Klantcase

Wereldwijd Centraliseren Customer Support

Probleem

Bij een internationaal softwarebedrijf werd een volledige centralisatie van de organisatie doorgevoerd nadat de notering aan de Amsterdamse Beurs was beëindigd door een Private Equity overname. Voor de customer support activiteiten betekende dit dat 10 volledig autonome support afdelingen verspreid over de wereld opgingen in één centrale organisatie. Voor de nieuwe centrale Customer Support organisatie was de uitdaging om “one way of working” te definiëren voor zowel wereldwijd als regionaal verkochte produkten en tegelijk één groot centraal support centrum op te bouwen met kleine specialistische teams in de regio’s (hub & spoke model).

Marcel heeft in dit project als Business Transformation Lead opgetreden voor de centralisatie van Customer Support, allereerst door continue overleg met alle betrokken managers, het informeren van alle support medewerkers en het opzetten van het project team om de verandering door te voeren. Zijn vermogen om alle stakeholders betrokken te houden en zijn gestructureerde aanpak zorgen dat duurzame veranderingen worden gerealiseerd.

Aanpak

Gezien de impact van de verandering is gestart met informatie- en discussie-sessies met het lokale support management om zo snel mogelijk duidelijkheid te geven over de strategie, hun inbreng en de consequenties voor hun eigen rol en hun teams. Hierdoor is gezamenlijk eigenaarschap ontstaan die leidde tot constructieve inbreng en noodzakelijke bijsturing bij de operationele invoering van de strategie.

De support strategie voor lokale en globale produkten is gedefinieerd, locatie voor de nieuw te bouwen centrale support afdeling bepaald (Polen), nieuw personeel in de centrale locatie ingehuurd, opleidingsprogramma’s ontwikkeld en uitgevoerd (hub). Tevens is de specialisatie en het afschalen van de lokale support afdelingen (spokes) doorgevoerd om tot het gewenste eindmodel te komen.

De transitie is tenslotte per land uitgevoerd waardoor een goede opbouw van het support centrum samen met een gereguleerde specialisatie van de lokale afdelingen gegarandeerd werd.

Bereikte resultaten

De centralisatie heeft meerdere positieve uitkomsten gehad. De centrale aansturing van alle supportmedewerker heeft een eenduidige werkwijze en efficiëntere werkverdeling mogelijk gemaakt. Hierdoor is tevens ruimte ontstaan voor de ontwikkeling van selfservice materiaal (zoals kennisdocumenten en blogs) waardoor meer klanten bediend kunnen worden met dezelfde groep medewerkers. Klanten hebben minimale verstoring ervaren tijdens de transitie en binnen enkele maanden na de voltooiing toonden de tevredenheidsonderzoeken hogere scores dan voor de centralisatie. Medewerkers hebben duidelijke carrière mogelijkheden binnen de Support afdeling, zowel lokaal als centraal. Dit is ook goed voor de senioriteit en kennis ontwikkeling binnen deze afdeling waardoor de kwaliteit van dienstverlening aan klanten verder toeneemt.

Doorslaggevend in dit project

In dit project was het van groot belang dat de lokale support managers vertrouwen hadden in het doel en de aanpak. Transparantie was een kernbegrip, ook wanneer de keuzes nog niet definitief waren, om onnodige onrust te voorkomen en feedback te krijgen. Een dergelijke verandering werd niet altijd door iedereen in het management team gedragen en waar de verschillen onoverbrugbaar waren is in een enkel geval in goed overleg afscheid genomen.