Leiderschap verbetert klanttevredenheid

Klantcase

Leiderschap verbetert klanttevredenheid

Probleem

Bij de Nederlandse tak van een internationaal bedrijf was men niet tevreden over de klantervaring. Er gingen regelmatig zaken mis in de samenwerking en communicatie met de klant. Dat zorgde voor veel frustratie, ontevreden klanten (en medewerkers), claims van klanten en dus voor extra kosten. Medewerkers beschikten wel over de inhoudelijke kennis, maar hadden onvoldoende vaardigheden voor een goed gesprek met de klant en er was geen feedback cultuur om van elkaar te leren.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd, het proces begeleid en de trainingen ontwikkeld. Ze heeft de benodigde didactische en bedrijfskundige ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe. 

Aanpak

We zijn gestart met het samenbrengen van drie belangrijke partijen: het Management Team (MT), een strategisch onderzoeksbureau met veel klantinformatie en Next Ready Partners. In die driehoek is besloten tot een integrale aanpak van alle ‘client facing’ medewerkers, met een MT-lid als proceseigenaar en een klankbordgroep van medewerkers uit de verschillende afdelingen. De integrale aanpak werd uitgewerkt op meerdere niveaus:

  • vier grote, plenaire bijeenkomsten met de gehele doelgroep om verwachtingen duidelijk te maken en kennis te delen
  • het trainen van vaardigheden met de gehele doelgroep
  • ondersteuning van de leidinggevenden
  • begeleide intervisie op teamniveau
  • peer-to-peer groepjes om wekelijks ervaringen uit te wisselen
  • en de nieuwe werkwijze ingebed in de performance cyclus en de kwartaalgesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden.

Bereikte resultaten

Na een jaar is er duidelijk sprake van een cultuur waarin men van en met elkaar leert en het geleerde toepast in de praktijk. Het hanteren van een duidelijke gespreksstructuur, goed luisteren naar de klant, serieus nemen van klachten en samen evalueren zijn de norm geworden en men spreekt elkaar hierop aan. De klanttevredenheid is hoger geworden en men heeft geen enkele claim hoeven betalen in het laatste half jaar.

Doorslaggevend in dit project

Het succes van dit project kwam vooral door de integrale aanpak met veel aandacht voor borging en transfer van het geleerde naar de dagelijkse praktijk. Daarnaast speelde het MT een cruciale rol, door aan alle bijeenkomsten actief deel te nemen, mee te trainen, zich kwetsbaar op te stellen en zich voortdurend als sponsor van het project te laten zien.

Learning & Development op de rit

Klantcase

Learning & Development op de rit

Probleem

Bij de Nederlandse tak van een internationaal, beursgenoteerd farmaceutisch bedrijf was men niet tevreden over de interne opleidingsfunctie. De opleidingsfunctie was zeer gefragmenteerd, onvoldoende strategisch en het niveau van de leerinterventies was van wisselende kwaliteit. Men had geen overzicht, wist niet of aan de compliance regels werd voldaan en had geen controle op de uitgaven. Men wilde een audit en aanbevelingen.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd, het proces begeleid en (tijdelijk) leidinggegeven aan het L&D team. Ze heeft de benodigde management en bedrijfskundige ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe.

Aanpak

In het project zijn we gestart met het inventariseren van de bestaande situatie, middels interviews, bekijken van bestaande systemen, doornemen van data en bestaande documentatie. Tegelijkertijd werd gewerkt aan het creëren van draagvlak. Sleutelfiguren in de organisatie en alle Learning & Development medewerkers, werden vanaf het begin meegenomen in het proces. Al na een week werden de eerste bevindingen besproken binnen het MT, zodat er geen verrassingen ontstonden en alle vragen en punten van zorg vroegtijdig werden behandeld. Zowel de kwaliteiten als de verbeterpunten m.b.t. de opleidingsfunctie werden belicht en verschillende oplossingsrichtingen werden onderzocht in samenwerking met de klant. 

Uiteindelijk koos men voor een verandertraject met Juul Mulder als interim manager Learning & Development. Met het bestaande team van Learning & Development medewerkers en in nauw overleg met de HR directeur, werden opleidingsbeleid en –strategie bepaald, budgetten vastgesteld en gecontroleerd, processen en systemen verbeterd en de leerinterventies aangesloten op de vraag. Daarnaast werd het team verder ontwikkeld. Tot slot werd er een nieuwe manager Learning & Development aangetrokken en het werk overgedragen. 

Bereikte resultaten

Een opleidingsfunctie, die bijdraagt aan het behalen van de strategie en de bijbehorende doelstellingen. Een opleidingsfunctie, die bijdraagt aan het ontwikkelen en binnen houden van medewerkers, in een tijd, dat er aan alle kanten aan medewerkers werd getrokken. Ontwikkelbeleid en -systemen, die helpen in het maken van keuzes m.b.t. beperkte resources (tijd, geld, mensen). En een Learning & Development team, dat met veel plezier en succes samenwerkt, gevraagd wordt door de business, gebruik maakt van elkaars kwaliteiten en zichzelf ook blijft ontwikkelen.

Doorslaggevend in dit project

Een duidelijke en transparante analyse van de bestaande situatie. Een grote inbreng van de organisatie in de gekozen oplossingsrichtingen. En vooral een Learning & Development team, dat naar elkaar toegroeit, elkaar aanvult, aansluiting blijft zoeken bij de business, kritisch blijft (op zichzelf en op anderen) en altijd voor elkaar klaar staat. 

Duurzame verandering

Klantcase

Duurzame verandering

Probleem

Bij een internationaal softwarebedrijf, werd een nieuwe manier van werken ingevoerd voor sales en professional services om de implementaties bij klanten consistenter, sneller en goedkoper te maken en tevens de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Zweden was als land het eerste aan de beurt. Bij de start van het project was er onduidelijkheid over de verander bereidheid en het verandervermogen van de doelgroep en daarmee over de slagingskans van het project. 

Arie Huisman en Juul Mulder hebben dit project samen uitgevoerd. Zij beschikken beiden over de benodigde kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, en ze vullen elkaar goed aan. Waar Arie zich focuste op het aan boord krijgen en houden van alle stakeholders in de verschillende lagen van de organisatie, kon Juul zich richten op de praktische invulling van de processtappen en het verzamelen van data. Samen deden ze de analyses, schreven ze het veranderplan en presenteerden ze hun bevindingen. 

Aanpak

We zijn gestart met een gedegen kennismaking met het lokale projectteam en managementteam, gevolgd door een reeks van interviews met medewerkers door de hele organisatie heen. Vervolgens hebben we een survey uitgezet om duidelijkheid te verkrijgen over de aanwezige kennis m.b.t. de verandering, de support voor de verandering en het vermogen om de verandering door te kunnen voeren. De resultaten hiervan zijn gedeeld en verwerkt in een interactieve workshop op het gebied van verandermanagement voor alle leidinggevenden (in kleine, multidisciplinaire groepen). Daarna hebben we alle informatie verzameld en een veranderplan geschreven bestaande uit 5 sporen: management en leiderschap, organisatie aanpassingen en impact, communicatie, transitie en implementatie, continue verbetering. Dit alles in nauwe samenwerking met de lokale projectleider. Gedurende de uitrol van dit veranderplan hebben we die projectleider ook gecoacht. 

Bereikte resultaten

In circa twee maanden tijd werd een werkbaar veranderplan opgeleverd, waarmee het lokale projectteam de nieuwe manier van werken kon implementeren. Leidinggevenden begrepen hun rol en verantwoordelijkheden in het proces. Medewerkers begrepen de noodzaak voor de verandering en werden geholpen bij het verkrijgen van de benodigde competenties. De veranderstrategie en “lessons learned” dienden als blauwdruk voor de andere landen, die na Zweden volgden. 

Doorslaggevend in dit project

In dit project was het essentieel dat we eerst het vertrouwen van het lokale projectteam en managementteam wonnen, door middel van een uitgebreide kennismaking en hun expliciete inbreng in elke stap van het proces. Daarnaast gaf de survey zeer nuttige informatie over aandachtsgebieden met betrekking tot de kennis, de vaardigheden en het commitment, dat nodig was voor de verandering. 

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Klantcase

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Probleem

Bij een zeer innovatief bedrijf, dat recentelijk was doorgegroeid tot ruim tweeduizend medewerkers wereldwijd, werd een nieuwe manier van werken ingevoerd. Deze manier van werken was gericht op het effectiever en efficiënter samenwerken. Men wilde flexibeler, meer tijd en plaats onafhankelijk en meer resultaatgericht werken. Belangrijk onderdeel van deze verandering was de implementatie van een performance management systeem. Echter, het overgrote merendeel van de medewerkers en leidinggevenden had nog nooit met een performance management systeem gewerkt of functioneringsgesprekken gevoerd.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd en begeleid. Ze heeft de benodigde didactische en bedrijfskundige kennis en ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe.

Aanpak

In het project zijn we gestart met het selecteren van een pilotgroep van ca. 15 leidinggevenden en 85 medewerkers vanuit verschillende afdelingen van de organisatie. Met ruim tien procent van deze doelgroep en met de belangrijkste stakeholders in de organisatie zijn gesprekken gevoerd om de opleidingsnoodzaak en -behoefte te bepalen. Op basis daarvan zijn 4 korte modules ontwikkeld en materialen voor on-the-job ondersteuning. Dit alles in nauwe samenwerking met de interne projectleider. Deze modules zijn uitgevoerd gedurende één jaar, de materialen in gebruik genomen en ieder onderdeel is uitgebreid geëvalueerd met alle betrokkenen. Modules, ondersteunende materialen en de applicaties werden aangepast waar nodig.

Daarna is er opgeschaald naar een veel grotere doelgroep. Hiervoor werd een pool van externe trainers en een pool van interne co-trainers opgeleid en begeleid. Opnieuw werd er uitgebreid geëvalueerd en aangepast waar nodig. Tot slot, werd de rest van de organisatie getraind en alle kennis, ervaring en materialen overgedragen aan de HR-functie.

Bereikte resultaten

Goed voorbereide en uitgevoerde functioneringsgesprekken geïmplementeerd, met opvolging. Meer en betere samenwerking, meer resultaatgericht en flexibel werken. Een meer objectieve en consistente beoordeling en beloning door de hele organisatie heen. Medewerkers op verschillende niveaus met nieuwe didactische vaardigheden, die ze ook voor andere situaties en projecten kunnen inzetten.

Doorslaggevend in dit project

In zo’n breed programma, dat alle medewerkers raakt, is het van groot belang om vanaf het begin aan draagvlak te werken en alle feedback serieus te nemen. De meest enthousiaste medewerkers, maar ook de meest kritische medewerkers werden gebruikt voor de verschillende verbeterslagen en als co-trainers. Daarnaast is het essentieel om vanaf het begin de link tussen het performance management systeem en de beloning van medewerkers helder te houden.