Daarnaast bestaan verschillende methodes en hulpmiddelen om de kwaliteit binnen een project te borgen. Deze hulpmiddelen betreffen onder andere:

Workshops waarbij bedrijfsdoelen, ervaring en technologie op een integrale manier worden behandeld. Een goede voorbereiding met de staf waarbij we kijken naar het doel, ervaring van spelers en de tactiek die we gaan hanteren.

Specifieke aandacht voor de competenties en samenstelling van het projectteam. Voor elke plek de beste speler.

Business analisten inzetten voor advisering over kwaliteitsaspecten en functionaliteit aan de product owner. Noem het de scouts en de stafleden die adviseren.

Kwaliteitseisen kwantificeren, wegen, aantoonbaar maken en toewijzen aan verantwoordelijken. Het aantal ballen, dat je goed moet passen of onderscheppen. Het aantal kilometers per wedstrijd, dat je moet afleggen om te voldoen.

Vastellen van kwaliteitseisen en documentatie in specifieke use cases. Wat te doen in specifieke spelsituaties. Wat wordt er dan van je verwacht.

Testen van ontwikkelde items a.d.h.v. specifiek opgestelde testplannen. Oefenwedstrijden, wat willen we daar zien, wanneer voldoet het spel aan de norm.

Iteraties waarbij ervaringen van alle belanghebbenden worden meegenomen voor de volgende ontwikkelstap. Nabespreking na elke wedstrijd, met als doel continue verbetering.

Een kwaliteitsmanager aanstellen voor het bewaken van de projectvoortgang, -kwaliteit, -financiën, -organisatie en -informatie. Een rol die een assistent-bondscoach goed kan vervullen.

Hoe vaak krijgt iemand de kans op een goede coach? Iemand die je laat nadenken, reflecteren, en helpt met het vinden van andere mogelijkheden en oplossingen, die misschien wat minder voor de hand liggen. En hoe vaak bieden we genoeg tijd en variëteit om het geleerde in een groot aantal verschillende situaties toe te passen en zodoende aan te scherpen? 

Er verandert genoeg in bijna alle organisaties om het werk boeiend te houden, maar veel talenten zijn dan alweer vertrokken. Hoe vaak worden we allemaal geconfronteerd met vertrekkende (project)medewerkers, omdat ze verder willen, verder moeten, terwijl ze nog maar net zijn begonnen met leren en groeien? Liever een baan meer, dan de tijd en ruimte nemen om nog beter te worden in wat je nu doet.

De vijf kapstokken
Om relevant te blijven voor klanten en relaties en wellicht zelfs voorop te lopen, is IT daarom een onderwerp dat op de agenda moet staan van de directie. IT is strategisch voor elke organisatie. De basis van het succes of van de ondergang. Dit is stap 1 van de 5 als het gaat om de vraag hoe je succesvol nieuwe technologieën toepast.

1. Zet IT op de strategische agenda van de directie, de CEO is eindverantwoordelijk, niet de CIO. Het is niet alleen een intern efficiency, maar zeker ook een strategisch, extern vraagstuk.

Naast de dagelijkse gang van zaken, het min of meer ‘normale’ bedrijfsproces, werkt elke organisatie wel met projecten om iets extra’s of iets nieuws te realiseren. Continue verbeteringen doorvoeren in die dagelijkse gang van zaken gaat vaak het beste als dat in kleine, behapbare, projecten wordt aangepakt. De strategische agenda geeft richting aan de prioriteit van die projecten. Hiermee staat elk project op een of andere manier ten dienste van de strategische agenda. Duidelijkheid over prioritering voor alle betrokken stakeholders vergroot de kans op succes aanzienlijk. Tevens moet voor iedereen duidelijk zijn wanneer iets een kleine verbetering is, of daadwerkelijk project-waardig. Daarmee hebben we stap 2 te pakken.

2. Start met een projecten-portfolio, maak een prioriteitenlijst van alle projecten.

Bij een projecten hoort een business case, een aantal projectleden uit de organisatie en sturing op de executie van de projecten. Gedurende het project moeten beslissingen genomen worden die te maken hebben met doorlooptijd, beschikbaar budget, hoe dat verbruikt wordt en de kwaliteit van opgeleverde projectonderdelen. Dit kun je niet overlaten aan alleen een CIO. Het is juist belangrijk dat de juiste afdelingshoofden, experts en directieleden meesturen. Project governance is een kritische succesfactor en zorgt voor sturing op de projecten.

Het gevaar dat hierbij direct ontstaat is dat er een wensenlijst ontstaat die groter is dan de portemonnee. Er dient samenhang te zijn en een doordachte visie voor de ‘lange’ termijn; een governance structuur waar, binnen kaders als geld en prioritering, beslissingen kunnen worden genomen. Dit betekent een continu proces van afwegen. Wat krijgt voorrang, waar is budget voor, wat is urgent, wat kan nog even wachten? Definiëren en prioriteren. Hierbij hebben we stap 3.

3. Zorg voor een goede governance structuur, voor sturing door de juiste mensen. Zorg dat zij beslissen over projecten en projectvoortgang.

In de uitvoering van projecten is het belangrijk om de kwaliteit van de opgeleverde onderdelen te bewaken. Het betrekken van de juiste mensen in de projecten zelf is hierbij cruciaal. De juiste medewerkers zijn eerlijke medewerkers die jouw vertellen waar het op staat. Soms niet leuk om te horen als directie, maar wel de mensen waar je op kunt bouwen. Een voorbeeld dat ik veel zie in de praktijk is dat data en gegevensmanagement niet op orde zijn. Een klantenbestand, een relatiebestand, een artikelbestand, dat niet up-to-date is. Je kunt automatiseren en robotiseren wat je wilt. Als de basis niet op orde is, komt er geen succesverhaal.

Daarnaast zullen goede medewerkers die kritisch meedenken je behoeden voor fouten.  Je hebt in elke organisatie mensen nodig die ‘het center’ houden, die houvast bieden in organisaties. Die je eerlijk vertellen dat je eerst je eigen huis op orde moet brengen. Dat je daarna pas kunt nadenken over digitale transformatie naar buiten. Als je binnenwerk niet op orde is, ben je niet klaar om in de buitenwereld een rol van betekenis te spelen.

Daarmee hebben we stap 4 te pakken.

4. Betrek de juiste mensen, je beste medewerkers voor een strategisch project. Vertrouw niet alleen op externe adviseurs of IT-leveranciers, maar geef je beste medewerkers een belangrijke rol in een strategisch project.

Sommige projecten leiden tot kleine aanpassingen in de manier van werken, andere hebben daarop een grotere impact. Je zult ervoor moeten zorgen dat je medewerkers de aanpassingen daadwerkelijk gaan gebruiken. Daarvoor is het noodzakelijk dat, met name leidinggevenden, eerst goed begrijpen wat er van hen verwacht wordt met betrekking tot het doorvoeren van kleine en ingrijpende veranderingen. Als je verantwoordelijkheid hebt, moet je duidelijkheid bieden. Het gedrag van leidinggevenden is de norm. Dit geldt voor elke beslissing van de organisatie, maar zeker ook voor aanpassingen door automatiseren en digitaliseren. Zo is belangrijk om te begrijpen dat de meeste IT-projecten Agile worden aangepakt. Hierbij komt een nieuw systeem in stappen tot stand. Livegang van stap 1 is niet het einde van een project, maar vaak pas het begin. Daarna volgen nog vele kleine stappen met verbeteringen. Denk maar eens aan de ING App. Die is ook stap voor stap uitgebreid in een aantal jaren. Leidinggevenden moeten dit begrijpen en kunnen overbrengen aan medewerkers op welke manier stap voor stap naar een einddoel wordt toegewerkt.
Hiermee komen we bij stap 5, de vijfde jas aan de kapstok.

5. Zorg ervoor dat leidinggevenden en medewerkers goed worden voorbereid op elke kleine en grote verandering en laat zien hoe je blijft verbeteren.

Zo definiëren we vijf stappen, vijf jassen aan de kapstok van de bestaande IT systemen in jouw organisatie. Nieuwe technologie toepassen is een must. Misschien wel een van de belangrijkste voorwaarden om de continuïteit van de organisatie veilig te stellen. Jullie eigen medewerkers moeten bij deze vijf stappen een centrale rol spelen, het zijn je beste adviseurs en ze gaan er uiteindelijk mee werken. Daarnaast is een goede structuur van project management en governance noodzakelijk voor succes.

Als je geïnteresseerd bent in dit onderwerp en hier eens vrijblijvend met ons over door wil praten, neem dan contact met ons op!