Wereldwijd Centraliseren Customer Support

Klantcase

Wereldwijd Centraliseren Customer Support

Probleem

Bij een internationaal softwarebedrijf werd een volledige centralisatie van de organisatie doorgevoerd nadat de notering aan de Amsterdamse Beurs was beëindigd door een Private Equity overname. Voor de customer support activiteiten betekende dit dat 10 volledig autonome support afdelingen verspreid over de wereld opgingen in één centrale organisatie. Voor de nieuwe centrale Customer Support organisatie was de uitdaging om “one way of working” te definiëren voor zowel wereldwijd als regionaal verkochte produkten en tegelijk één groot centraal support centrum op te bouwen met kleine specialistische teams in de regio’s (hub & spoke model).
Marcel heeft in dit project als Business Transformation Lead opgetreden voor de centralisatie van Customer Support, allereerst door continue overleg met alle betrokken managers, het informeren van alle support medewerkers en het opzetten van het project team om de verandering door te voeren. Zijn vermogen om alle stakeholders betrokken te houden en zijn gestructureerde aanpak zorgen dat duurzame veranderingen worden gerealiseerd.

Aanpak

Gezien de impact van de verandering is gestart met informatie- en discussie-sessies met het lokale support management om zo snel mogelijk duidelijkheid te geven over de strategie, hun inbreng en de consequenties voor hun eigen rol en hun teams. Hierdoor is gezamenlijk eigenaarschap ontstaan die leidde tot constructieve inbreng en noodzakelijke bijsturing bij de operationele invoering van de strategie.

De support strategie voor lokale en globale produkten is gedefinieerd, locatie voor de nieuw te bouwen centrale support afdeling bepaald (Polen), nieuw personeel in de centrale locatie ingehuurd, opleidingsprogramma’s ontwikkeld en uitgevoerd (hub). Tevens is de specialisatie en het afschalen van de lokale support afdelingen (spokes) doorgevoerd om tot het gewenste eindmodel te komen. 

De transitie is tenslotte per land uitgevoerd waardoor een goede opbouw van het support centrum samen met een gereguleerde specialisatie van de lokale afdelingen gegarandeerd werd.

Bereikte resultaten

De centralisatie heeft meerdere positieve uitkomsten gehad. De centrale aansturing van alle supportmedewerker heeft een eenduidige werkwijze en efficiëntere werkverdeling mogelijk gemaakt. Hierdoor is tevens ruimte ontstaan voor de ontwikkeling van selfservice materiaal (zoals kennisdocumenten en blogs) waardoor meer klanten bediend kunnen worden met dezelfde groep medewerkers. Klanten hebben minimale verstoring ervaren tijdens de transitie en binnen enkele maanden na de voltooiing toonden de tevredenheidsonderzoeken hogere scores dan voor de centralisatie. Medewerkers hebben duidelijke carrière mogelijkheden binnen de Support afdeling, zowel lokaal als centraal. Dit is ook goed voor de senioriteit en kennis ontwikkeling binnen deze afdeling waardoor de kwaliteit van dienstverlening aan klanten verder toeneemt.

Doorslaggevend in dit project

In dit project was het van groot belang dat de lokale support managers vertrouwen hadden in het doel en de aanpak. Transparantie was een kernbegrip, ook wanneer de keuzes nog niet definitief waren, om onnodige onrust te voorkomen en feedback te krijgen. Een dergelijke verandering werd niet altijd door iedereen in het management team gedragen en waar de verschillen onoverbrugbaar waren is in een enkel geval in goed overleg afscheid genomen.

Leiderschap verbetert klanttevredenheid

Klantcase

Leiderschap verbetert klanttevredenheid

Probleem

Bij de Nederlandse tak van een internationaal bedrijf was men niet tevreden over de klantervaring. Er gingen regelmatig zaken mis in de samenwerking en communicatie met de klant. Dat zorgde voor veel frustratie, ontevreden klanten (en medewerkers), claims van klanten en dus voor extra kosten. Medewerkers beschikten wel over de inhoudelijke kennis, maar hadden onvoldoende vaardigheden voor een goed gesprek met de klant en er was geen feedback cultuur om van elkaar te leren.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd, het proces begeleid en de trainingen ontwikkeld. Ze heeft de benodigde didactische en bedrijfskundige ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe. 

Aanpak

We zijn gestart met het samenbrengen van drie belangrijke partijen: het Management Team (MT), een strategisch onderzoeksbureau met veel klantinformatie en Next Ready Partners. In die driehoek is besloten tot een integrale aanpak van alle ‘client facing’ medewerkers, met een MT-lid als proceseigenaar en een klankbordgroep van medewerkers uit de verschillende afdelingen. De integrale aanpak werd uitgewerkt op meerdere niveaus:

  • vier grote, plenaire bijeenkomsten met de gehele doelgroep om verwachtingen duidelijk te maken en kennis te delen
  • het trainen van vaardigheden met de gehele doelgroep
  • ondersteuning van de leidinggevenden
  • begeleide intervisie op teamniveau
  • peer-to-peer groepjes om wekelijks ervaringen uit te wisselen
  • en de nieuwe werkwijze ingebed in de performance cyclus en de kwartaalgesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden.

Bereikte resultaten

Na een jaar is er duidelijk sprake van een cultuur waarin men van en met elkaar leert en het geleerde toepast in de praktijk. Het hanteren van een duidelijke gespreksstructuur, goed luisteren naar de klant, serieus nemen van klachten en samen evalueren zijn de norm geworden en men spreekt elkaar hierop aan. De klanttevredenheid is hoger geworden en men heeft geen enkele claim hoeven betalen in het laatste half jaar.

Doorslaggevend in dit project

Het succes van dit project kwam vooral door de integrale aanpak met veel aandacht voor borging en transfer van het geleerde naar de dagelijkse praktijk. Daarnaast speelde het MT een cruciale rol, door aan alle bijeenkomsten actief deel te nemen, mee te trainen, zich kwetsbaar op te stellen en zich voortdurend als sponsor van het project te laten zien.

Vertrouwen krijgen in een nieuw boekhoudpakket

Klantcase

Vertrouwen krijgen in een nieuw boekhoudpakket

Probleem

De accountant van een klant binnen de semioverheid deed haar werkzaamheden gegevensgericht en kon in mindere mate steunen op geautomatiseerde processen in het boekhoudsysteem. De werkzaamheden van zowel de accountant als de organisatie kostte hierdoor meer tijd en moeite dan gewenst.

De klant had mede om deze reden behoefte aan een vernieuwd softwarepakket voor financiële processen en boekhouding. De organisatie had gekozen voor een standaard cloud oplossing. Verder bestond het IT-landschap uit verschillende systemen die relevant zijn voor financiële transacties en bedrijfsvoering. Om tot een juiste gegevensverwerking te komen ging dus ook veel aandacht uit naar de koppelingen tussen de verschillende systemen. De klant wilde tijdens deze ontwikkelingen graag weten of het systeem voldeed aan de eisen en wensen en een betrouwbare gegevensverwerking kan waarborgen.

De vraag was om een onafhankelijke oordeel te geven over de inrichting van de bedrijfsprocessen in het ERP systeem, de manier waarop de controle en de IT-beheersmaatregelen waren ingericht, inclusief de koppelingen tussen verschillende systemen. Tevens werd gevraagd om een oordeel over het implementatieproces.

Ferry is specialist op dit gebied. Door zijn uitstekende kennis van verschillende standaarden met betrekking tot financiële processen, het inrichten van beheersmaatregelen en project management wist Ferry de relevante risico’s en aandachtspunten te benoemen en concrete verbeterpunten aan te dragen.

Aanpak

Tijdens de implementatie van een centrale IT oplossing zijn er stakeholders betrokken van verschillende functies en afdelingen. Elk van hen heeft kennis van het eigen vakgebied. Daarnaast heeft elk van hen eigen wensen en prioriteiten. Het ontbreekt in veel gevallen aan een objectieve en risico-bewuste blik. Het blijft het lastig om het geheel te overzien.

Om tot een bruikbaar adviesrapport te komen is gestart met het doorgronden van de processen binnen de organisatie. Onze kennis van de ´best practice raamwerken voor IT-, project- en financiële processen in combinatie met inzicht in het IT landschap is voor ons de basis voor gerichte vragen tijdens interviews.

Het stellen van kritische en directe vragen aan verschillende belanghebbenden binnen de organisatie draagt bij aan twee doelen. Niet alleen wordt een integraal beeld gevormd van de huidige en gewenste implementatie, het zorgt ook voor bewustzijn van risico’s en mitigerende maatregelen en opent de dialoog tussen verschillende functies en afdelingen.

Ferry geeft daarom veel aandacht aan het betrekken van de relevante personen en het initiëren van waardevolle discussies over de implementatie van een systeem. Voordat het rapport wordt uitgebracht, heeft de organisatie aanknopingspunten vanuit verschillende standaarden om volgende stappen te zetten en de implementatie te realiseren.

Bereikte resultaten

De onafhankelijke review heeft ervoor gezorgd dat de klant zich bewust was van de risico’s binnen zowel het project, de financiële bedrijfsprocessen als ook het IT beheer. Nog voordat het systeem naar productie werd gebracht, waren maatregelen getroffen en processen verbeterd op basis van ‘best practice’ standaarden. De klant had dankzij deze aanknopingspunten en getroffen maatregelen meer vertrouwen in een betrouwbare gegevensverwerking. Daarnaast werden de mogelijkheden voor automatisering optimaal benut en is de betrokkenheid en kennis over het nieuwe systeem sterk toegenomen.

Doorslaggevend in dit project

Inhoudelijke kennis over zowel project management, financiële processen als ook IT beheer is een noodzakelijke factor voor een gedegen en integraal oordeel. Echter, naast inhoudelijke expertise is het minstens zo belangrijk de verschillende perspectieven en factoren binnen een organisatie worden begrepen. Het creëren van bewustzijn en het bieden van een leidraad tijdens het onderzoek zorgt ervoor dat de dialoog plaatsvindt tussen verschillende afdelingen, zodat de juiste besluiten worden genomen. Het verschil dat Next Ready Partners maakt, is dat we naast het proces en de inhoud veel aandacht geven aan het team, het werkplezier en ontwikkeling van de verschillende teamleden.

De juiste bedrijfssoftware

Klantcase

De juiste bedrijfssoftware

Probleem

Bij een internationaal opererend bedrijf in de Agri-sector, dat in korte tijd is doorgegroeid tot een organisatie met een miljoenenomzet, heeft het IT-landschap deze enorme groei niet weten bij te houden. De focus van de organisatie lag de eerste jaren logischerwijs op de core business en niet zozeer op de processen en de IT. Als geen ander zag men in, dat goede processen en innovatieve bedrijfssoftware noodzakelijk zijn om verdere groei blijvend te ondersteunen, maar hoe pak je dit projectmatig aan?

René Bol heeft dit traject uitgevoerd en begeleid. Hij heeft jarenlange ervaring op het snijvlak van business en IT en doorziet snel complexe processen. René schetst eerst het uiteindelijke doel en zorgt dat de focus daarop blijft. Door een gestructureerde aanpak en duidelijke communicatie brengt hij projecten binnen de gemaakte afspraken tot een goed einde.

Aanpak

In dit project heeft René de klant begeleid in de zoektocht naar geschikte bedrijfssoftware, passend binnen de agrarische sector. Samen met de klant is hij gestart met het opstellen van de business case en het inventariseren van de belangrijkste, unieke bedrijfsprocessen. Hierbij werd gebruik gemaakt van het business canvas model en gedetailleerde procestekeningen.

Vervolgens is de scope bepaald. Daarna is een gedegen selectie van potentiële internationale leveranciers uitgevoerd. Informatieverzoeken zijn verzonden en op basis daarvan zijn offertes opgevraagd bij verschillende leveranciers. Offertes en voorwaarden zijn doorgesproken en de meest aansprekende leveranciers uitgenodigd om een demonstratie te geven van hun oplossing. Op basis hiervan heeft de klant uiteindelijk beslissingen genomen.

René heeft dit project begeleid en alle documentatie en communicatie verzorgd om de klant zoveel mogelijk te ontzorgen en in staat te stellen de juiste keuze te maken voor verdere groei van het bedrijf.

Bereikte resultaten

De gekozen aanpak heeft geleid tot het kiezen van de juiste partner en de juiste bedrijfssoftware voor de klant. Door de zorgvuldige en objectieve benadering is de klant ook zeker, dat de nieuwe software aan de verwachtingen gaat voldoen en de doelstellingen uit de business case gaat vervullen. De klant staat nu aan de vooravond van de implementatie.

Doorslaggevend in dit project

Belangrijk in dit project is het samenbrengen van de expertise van de klant en die van de Next Ready Consultant, in dit geval René. Soms hebben klanten complexe processen en René kan door zijn analytisch vermogen dergelijke processen snel doorgronden en in begrijpelijke taal omzetten voor softwareleveranciers. De nauwe samenwerking tussen klant en consultant heeft dit project tot een succes gemaakt.

Duurzame verandering

Klantcase

Duurzame verandering

Probleem

Bij een internationaal softwarebedrijf, werd een nieuwe manier van werken ingevoerd voor sales en professional services om de implementaties bij klanten consistenter, sneller en goedkoper te maken en tevens de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Zweden was als land het eerste aan de beurt. Bij de start van het project was er onduidelijkheid over de verander bereidheid en het verandervermogen van de doelgroep en daarmee over de slagingskans van het project. 

Arie Huisman en Juul Mulder hebben dit project samen uitgevoerd. Zij beschikken beiden over de benodigde kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, en ze vullen elkaar goed aan. Waar Arie zich focuste op het aan boord krijgen en houden van alle stakeholders in de verschillende lagen van de organisatie, kon Juul zich richten op de praktische invulling van de processtappen en het verzamelen van data. Samen deden ze de analyses, schreven ze het veranderplan en presenteerden ze hun bevindingen. 

Aanpak

We zijn gestart met een gedegen kennismaking met het lokale projectteam en managementteam, gevolgd door een reeks van interviews met medewerkers door de hele organisatie heen. Vervolgens hebben we een survey uitgezet om duidelijkheid te verkrijgen over de aanwezige kennis m.b.t. de verandering, de support voor de verandering en het vermogen om de verandering door te kunnen voeren. De resultaten hiervan zijn gedeeld en verwerkt in een interactieve workshop op het gebied van verandermanagement voor alle leidinggevenden (in kleine, multidisciplinaire groepen). Daarna hebben we alle informatie verzameld en een veranderplan geschreven bestaande uit 5 sporen: management en leiderschap, organisatie aanpassingen en impact, communicatie, transitie en implementatie, continue verbetering. Dit alles in nauwe samenwerking met de lokale projectleider. Gedurende de uitrol van dit veranderplan hebben we die projectleider ook gecoacht. 

Bereikte resultaten

In circa twee maanden tijd werd een werkbaar veranderplan opgeleverd, waarmee het lokale projectteam de nieuwe manier van werken kon implementeren. Leidinggevenden begrepen hun rol en verantwoordelijkheden in het proces. Medewerkers begrepen de noodzaak voor de verandering en werden geholpen bij het verkrijgen van de benodigde competenties. De veranderstrategie en “lessons learned” dienden als blauwdruk voor de andere landen, die na Zweden volgden. 

Doorslaggevend in dit project

In dit project was het essentieel dat we eerst het vertrouwen van het lokale projectteam en managementteam wonnen, door middel van een uitgebreide kennismaking en hun expliciete inbreng in elke stap van het proces. Daarnaast gaf de survey zeer nuttige informatie over aandachtsgebieden met betrekking tot de kennis, de vaardigheden en het commitment, dat nodig was voor de verandering.