Digital Customer Success opgezet

Klantcase

Digital Customer Success opgezet

Probleem

De Customer Success afdeling was gericht op de kleine groep grote klanten en was door de handmatige, ongestructureerde aanpak niet schaalbaar naar de grote groep kleinere klanten. Er was behoefte de Customer Success aanpak verder te professionaliseren en op efficiënte wijze voor alle klanten uit te rollen.
Marcel heeft in dit project het Digital Customer Success team opgezet en als interim manager ruim 9 maanden aangestuurd. Daarnaast heeft hij de verdere digitale transformatie van de Customer Success organisatie begeleid. Zijn vermogen te verbinden, klant-centraal denken, ervaring met organisatieverandering en systeem implementaties zorgen dat benodigde veranderingen in organisaties verankeren.

Aanpak

De Customer Life Cycle en Customer Journey inclusief bijbehorende mijlpalen zijn samen met alle interne stakeholders gedefinieerd om het proces te standaardiseren en de klant behandeling te professionaliseren. In dit programma was Marcel verantwoordelijk voor de definitie en uitrol van de Digital Customer Success journey en was hij daarmee een belangrijke stakeholder bij de implementatie van GainSight als Customer Success platform. Marcel heeft het Digital Customer Success Team opgericht en gemanaged om de Customer Success organisatie verder op te kunnen schalen met meer digitale ondersteuning.

Bereikte resultaten

Het aantal vertrekkende klanten is gedaald doordat de organisatie is overgestapt op een customer centric aanpak. Hierdoor wordt de klant beter bediend en heeft niet meer het gevoel van de ene afdeling naar de andere afdeling te worden gestuurd op basis van de slecht afgestemde interne processen. Er is een beter inzicht in de tevredenheid van de klant en in welke fase van de levenscyclus deze bij de leverancier is. Klanten worden pro-actief benaderd op basis van diverse kenmerken en gebeurtenissen.

Doorslaggevend in dit project

Cruciaal in dit project was de flexibele aanpak. Customer Success is een vakgebied dat op zichzelf nog redelijk nieuw was en voor deze organisatie in het bijzonder. Dat vergde veel overleg en een gezamenlijk leerproces voor alle stakeholders. De verbindende capaciteiten van Marcel in combinatie met procesmatig inzicht en kennis van software implementaties hebben ervoor gezorgd dat dit project een succes is geworden.

Wereldwijd Centraliseren Customer Support

Klantcase

Wereldwijd Centraliseren Customer Support

Probleem

Bij een internationaal softwarebedrijf werd een volledige centralisatie van de organisatie doorgevoerd nadat de notering aan de Amsterdamse Beurs was beëindigd door een Private Equity overname. Voor de customer support activiteiten betekende dit dat 10 volledig autonome support afdelingen verspreid over de wereld opgingen in één centrale organisatie. Voor de nieuwe centrale Customer Support organisatie was de uitdaging om “one way of working” te definiëren voor zowel wereldwijd als regionaal verkochte produkten en tegelijk één groot centraal support centrum op te bouwen met kleine specialistische teams in de regio’s (hub & spoke model).
Marcel heeft in dit project als Business Transformation Lead opgetreden voor de centralisatie van Customer Support, allereerst door continue overleg met alle betrokken managers, het informeren van alle support medewerkers en het opzetten van het project team om de verandering door te voeren. Zijn vermogen om alle stakeholders betrokken te houden en zijn gestructureerde aanpak zorgen dat duurzame veranderingen worden gerealiseerd.

Aanpak

Gezien de impact van de verandering is gestart met informatie- en discussie-sessies met het lokale support management om zo snel mogelijk duidelijkheid te geven over de strategie, hun inbreng en de consequenties voor hun eigen rol en hun teams. Hierdoor is gezamenlijk eigenaarschap ontstaan die leidde tot constructieve inbreng en noodzakelijke bijsturing bij de operationele invoering van de strategie.

De support strategie voor lokale en globale produkten is gedefinieerd, locatie voor de nieuw te bouwen centrale support afdeling bepaald (Polen), nieuw personeel in de centrale locatie ingehuurd, opleidingsprogramma’s ontwikkeld en uitgevoerd (hub). Tevens is de specialisatie en het afschalen van de lokale support afdelingen (spokes) doorgevoerd om tot het gewenste eindmodel te komen. 

De transitie is tenslotte per land uitgevoerd waardoor een goede opbouw van het support centrum samen met een gereguleerde specialisatie van de lokale afdelingen gegarandeerd werd.

Bereikte resultaten

De centralisatie heeft meerdere positieve uitkomsten gehad. De centrale aansturing van alle supportmedewerker heeft een eenduidige werkwijze en efficiëntere werkverdeling mogelijk gemaakt. Hierdoor is tevens ruimte ontstaan voor de ontwikkeling van selfservice materiaal (zoals kennisdocumenten en blogs) waardoor meer klanten bediend kunnen worden met dezelfde groep medewerkers. Klanten hebben minimale verstoring ervaren tijdens de transitie en binnen enkele maanden na de voltooiing toonden de tevredenheidsonderzoeken hogere scores dan voor de centralisatie. Medewerkers hebben duidelijke carrière mogelijkheden binnen de Support afdeling, zowel lokaal als centraal. Dit is ook goed voor de senioriteit en kennis ontwikkeling binnen deze afdeling waardoor de kwaliteit van dienstverlening aan klanten verder toeneemt.

Doorslaggevend in dit project

In dit project was het van groot belang dat de lokale support managers vertrouwen hadden in het doel en de aanpak. Transparantie was een kernbegrip, ook wanneer de keuzes nog niet definitief waren, om onnodige onrust te voorkomen en feedback te krijgen. Een dergelijke verandering werd niet altijd door iedereen in het management team gedragen en waar de verschillen onoverbrugbaar waren is in een enkel geval in goed overleg afscheid genomen.

Online Community platform voor hoge klanttevredenheid

Klantcase

Online Community platform voor hoge klanttevredenheid

Probleem

Klanten van een softwarebedrijf moesten verschillende websites langs om informatie te vinden en zelfs dan bleek dat niet alle benodigde informatie online beschikbaar was. Een paar voorbeelden ter illustratie:

  • Online communicatie met de Customer Support afdeling leverde geen mogelijkheden voor selfservice,
  • informatie over bestaande bugs was niet beschikbaar,
  • evenals informatie over aanstaande releases en roadmaps,
  • laat staan mogelijkheden van communicatie tussen klanten.

Daarom is besloten één centraal klantenportaal te ontwikkelen met als belangrijkste doelen:

  • Verhoog klanttevredenheid door meer geïntegreerde selfservice mogelijkheden en meer effectief gebruik van de producten door de klanten;
  • Verlaag de vraag naar individuele Customer Support ondersteuning
Marcel Visser heeft dit traject intensief begeleid van initiatiefase tot lancering en is betrokken gebleven bij de verdere ontwikkeling in de periode daarna. Hij heeft zeer veel ervaring op het snijvlak van business en IT waarbij business wensen altijd goed onderbouwd en overeengekomen worden voordat deze in IT-oplossingen worden omgezet. Zijn gestructureerde aanpak en vermogen om alle stakeholders te betrekken, zorgen dat projecten een blijvend succes worden.

Aanpak

In dit programma was Marcel verantwoordelijk voor de functionele en technische ontwikkeling en de uitrol van dit platform. De visie voor dit platform is ontwikkeld in samenwerking met de stakeholders binnen de organisatie, commerciële klanten en de toeleveranciers van functionele onderdelen.

Technisch is er gekozen voor een hybride opzet: maatwerk in combinatie met standaard software oplossingen. Middels agile/scrum methodiek zijn standaard software oplossingen voor bijvoorbeeld user authenticatie, support casehandling en peer-2-peer discussie borden gecombineerd met maatwerk oplossingen om het geheel als één geïntegreerd platform te laten fungeren.

Marcel heeft dit traject begeleid van initiatiefase tot oplevering en is na de lancering als business owner verantwoordelijk gebleven voor verdere ontwikkeling van het platform. Voor het dagelijkse community management heeft hij een team van 5 medewerkers opgebouwd in Portugal dat hij aanstuurde totdat het zelfstandig genoeg was om geïntegreerd te worden in de Customer Success organisatie.

Bereikte resultaten

Community4U is nu dé centrale plek voor klanten en partners om informatie omtrent de producten en services te vinden en elkaar te helpen. Klanttevredenheid is significant omhoog gegaan en de individuele Customer Support ondersteuning is verlaagd: in 70% van de bezoeken aan Community4U wordt de benodigde info zonder verdere hulp gevonden. Anno 2023 zijn er meer dan 20.000 gebruikers die jaarlijks meer dan 350.000 keer het platform raadplegen.

Doorslaggevend in dit project

Betrokkenheid van de interne stakeholders was cruciaal. Zij zorgen voor de benodigde content op het platform. Door de klant beleving centraal te stellen moest er door verschillende afdelingen anders gedacht worden. Denken over de grenzen van de eigen afdeling heen, de klant centraal stellen in plaats van het eigen interne proces. Stakeholders moeten actief kennis en informatie delen, bijvoorbeeld op de discussieborden, om zo goed en snel mogelijk alle klanten te bereiken.

Communicatie via diverse kanalen
Om ervoor te zorgen dat de klanten het nieuwe platform omarmen, was.er veel communicatie nodig. Door gebruik te maken van diverse kanalen (email, blog posts, nieuwsbrieven, tijdens directe klant contacten etc.) hebben we de meeste mensen bereikt. 

Het beperken (of managen van de technische) complexiteit
De technisch complexiteit vereiste goede afstemming en samenwerking tussen alle betrokken partijen. De toegankelijke persoonlijkheid, functioneel inzicht, technisch begrip en de organisatorische capaciteiten van Marcel hebben ervoor gezorgd dat dit project een succes is geworden en Community4U dé centrale digitale ontmoetingsplek is voor de organisatie met haar klanten en voor de klanten onderling.

Leiderschap verbetert klanttevredenheid

Klantcase

Leiderschap verbetert klanttevredenheid

Probleem

Bij de Nederlandse tak van een internationaal bedrijf was men niet tevreden over de klantervaring. Er gingen regelmatig zaken mis in de samenwerking en communicatie met de klant. Dat zorgde voor veel frustratie, ontevreden klanten (en medewerkers), claims van klanten en dus voor extra kosten. Medewerkers beschikten wel over de inhoudelijke kennis, maar hadden onvoldoende vaardigheden voor een goed gesprek met de klant en er was geen feedback cultuur om van elkaar te leren.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd, het proces begeleid en de trainingen ontwikkeld. Ze heeft de benodigde didactische en bedrijfskundige ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe. 

Aanpak

We zijn gestart met het samenbrengen van drie belangrijke partijen: het Management Team (MT), een strategisch onderzoeksbureau met veel klantinformatie en Next Ready Partners. In die driehoek is besloten tot een integrale aanpak van alle ‘client facing’ medewerkers, met een MT-lid als proceseigenaar en een klankbordgroep van medewerkers uit de verschillende afdelingen. De integrale aanpak werd uitgewerkt op meerdere niveaus:

  • vier grote, plenaire bijeenkomsten met de gehele doelgroep om verwachtingen duidelijk te maken en kennis te delen
  • het trainen van vaardigheden met de gehele doelgroep
  • ondersteuning van de leidinggevenden
  • begeleide intervisie op teamniveau
  • peer-to-peer groepjes om wekelijks ervaringen uit te wisselen
  • en de nieuwe werkwijze ingebed in de performance cyclus en de kwartaalgesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden.

Bereikte resultaten

Na een jaar is er duidelijk sprake van een cultuur waarin men van en met elkaar leert en het geleerde toepast in de praktijk. Het hanteren van een duidelijke gespreksstructuur, goed luisteren naar de klant, serieus nemen van klachten en samen evalueren zijn de norm geworden en men spreekt elkaar hierop aan. De klanttevredenheid is hoger geworden en men heeft geen enkele claim hoeven betalen in het laatste half jaar.

Doorslaggevend in dit project

Het succes van dit project kwam vooral door de integrale aanpak met veel aandacht voor borging en transfer van het geleerde naar de dagelijkse praktijk. Daarnaast speelde het MT een cruciale rol, door aan alle bijeenkomsten actief deel te nemen, mee te trainen, zich kwetsbaar op te stellen en zich voortdurend als sponsor van het project te laten zien.

Vertrouwen krijgen in een nieuw boekhoudpakket

Klantcase

Vertrouwen krijgen in een nieuw boekhoudpakket

Probleem

De accountant van een klant binnen de semioverheid deed haar werkzaamheden gegevensgericht en kon in mindere mate steunen op geautomatiseerde processen in het boekhoudsysteem. De werkzaamheden van zowel de accountant als de organisatie kostte hierdoor meer tijd en moeite dan gewenst.

De klant had mede om deze reden behoefte aan een vernieuwd softwarepakket voor financiële processen en boekhouding. De organisatie had gekozen voor een standaard cloud oplossing. Verder bestond het IT-landschap uit verschillende systemen die relevant zijn voor financiële transacties en bedrijfsvoering. Om tot een juiste gegevensverwerking te komen ging dus ook veel aandacht uit naar de koppelingen tussen de verschillende systemen. De klant wilde tijdens deze ontwikkelingen graag weten of het systeem voldeed aan de eisen en wensen en een betrouwbare gegevensverwerking kan waarborgen.

De vraag was om een onafhankelijke oordeel te geven over de inrichting van de bedrijfsprocessen in het ERP systeem, de manier waarop de controle en de IT-beheersmaatregelen waren ingericht, inclusief de koppelingen tussen verschillende systemen. Tevens werd gevraagd om een oordeel over het implementatieproces.

Ferry is specialist op dit gebied. Door zijn uitstekende kennis van verschillende standaarden met betrekking tot financiële processen, het inrichten van beheersmaatregelen en project management wist Ferry de relevante risico’s en aandachtspunten te benoemen en concrete verbeterpunten aan te dragen.

Aanpak

Tijdens de implementatie van een centrale IT oplossing zijn er stakeholders betrokken van verschillende functies en afdelingen. Elk van hen heeft kennis van het eigen vakgebied. Daarnaast heeft elk van hen eigen wensen en prioriteiten. Het ontbreekt in veel gevallen aan een objectieve en risico-bewuste blik. Het blijft het lastig om het geheel te overzien.

Om tot een bruikbaar adviesrapport te komen is gestart met het doorgronden van de processen binnen de organisatie. Onze kennis van de ´best practice raamwerken voor IT-, project- en financiële processen in combinatie met inzicht in het IT landschap is voor ons de basis voor gerichte vragen tijdens interviews.

Het stellen van kritische en directe vragen aan verschillende belanghebbenden binnen de organisatie draagt bij aan twee doelen. Niet alleen wordt een integraal beeld gevormd van de huidige en gewenste implementatie, het zorgt ook voor bewustzijn van risico’s en mitigerende maatregelen en opent de dialoog tussen verschillende functies en afdelingen.

Ferry geeft daarom veel aandacht aan het betrekken van de relevante personen en het initiëren van waardevolle discussies over de implementatie van een systeem. Voordat het rapport wordt uitgebracht, heeft de organisatie aanknopingspunten vanuit verschillende standaarden om volgende stappen te zetten en de implementatie te realiseren.

Bereikte resultaten

De onafhankelijke review heeft ervoor gezorgd dat de klant zich bewust was van de risico’s binnen zowel het project, de financiële bedrijfsprocessen als ook het IT beheer. Nog voordat het systeem naar productie werd gebracht, waren maatregelen getroffen en processen verbeterd op basis van ‘best practice’ standaarden. De klant had dankzij deze aanknopingspunten en getroffen maatregelen meer vertrouwen in een betrouwbare gegevensverwerking. Daarnaast werden de mogelijkheden voor automatisering optimaal benut en is de betrokkenheid en kennis over het nieuwe systeem sterk toegenomen.

Doorslaggevend in dit project

Inhoudelijke kennis over zowel project management, financiële processen als ook IT beheer is een noodzakelijke factor voor een gedegen en integraal oordeel. Echter, naast inhoudelijke expertise is het minstens zo belangrijk de verschillende perspectieven en factoren binnen een organisatie worden begrepen. Het creëren van bewustzijn en het bieden van een leidraad tijdens het onderzoek zorgt ervoor dat de dialoog plaatsvindt tussen verschillende afdelingen, zodat de juiste besluiten worden genomen. Het verschil dat Next Ready Partners maakt, is dat we naast het proces en de inhoud veel aandacht geven aan het team, het werkplezier en ontwikkeling van de verschillende teamleden.

Een digitaal platform dat echt wordt gebruikt

Klantcase

Een digitaal platform dat echt wordt gebruikt

Probleem

Veel organisaties kennen het probleem, hoe beweeg je van traditionele, voornamelijk inhoudelijke dienstverlener naar een digitaal opererende dienstverlener, die de mogelijkheden van hedendaagse technologie benut. Het accountantskantoor communiceerde met haar klanten voornamelijk via email. Haar adviezen, Btw-aangiftes en afspraken werden via email verstuurd. Dit zorgde voor zoekgeraakte en minder veilige opslag van documenten. Het vinden en samenvoegen van informatie was handwerk, het trekken van de juiste conclusies en het nemen van juiste beslissingen was daardoor erg lastig. Een digitaal platform was inmiddels in het leven geroepen om documenten op een centrale, beveiligde omgeving te verzamelen. Echter, gezien de prioriteiten en beperkte middelen van de organisatie was er nauwelijks tot geen voortgang in de verdere ontwikkeling en de adoptie van dit platform.  

De vraag was om een project te leiden met als doel het platform verder te ontwikkelen tot een multifunctioneel portaal voor zowel medewerkers als klanten en de adoptie van het platform, zowel intern als ook extern, te verhogen. Het platform diende de standaard te worden waarin communicatie, opslag van documenten en informatievoorziening centraal en veilig, voor medewerkers en klanten, zou kunnen plaatsvindt. 

Ferry van der Ende was de projectleider voor dit project. Ferry zorgde voor betrokkenheid en progressie. Met duidelijkheid en enthousiasme wist Ferry projectleden te betrekken en met zijn daadkracht kon hij de juiste stappen coördineren tot een succesvol project. 

Aanpak

Indien een heldere visie voor het ontwikkelen en toepassen van een digitaal platform ontbreekt en verantwoordelijkheden niet goed zijn belegd, dan kabbelt een project soms voort, zonder een duidelijk resultaat te bereiken. Het projectteam had beperkte ruimte en mogelijkheden en onvoldoende kennis om de juiste stappen te nemen. 

Ferry heeft na een korte inventarisatie periode vastgesteld welke impulsen nodig waren om het project in de juiste richting vooruit te brengen. Ten eerste wisten teamleden niet precies welke verantwoordelijkheid en mandaat ze hadden en ontbraken er een aantal belangrijke competenties om vanuit technisch én business perspectief de juiste besluiten te nemen. Ten tweede ontbrak er een consistent proces voor het nemen van heldere besluiten over prioriteiten van te ontwikkelen functionaliteit. Daarnaast was er geen duidelijke teststrategie en release proces ingericht. Rapportage naar de opdrachtgever over voortgang en resultaten ontbrak. Ten derde was er te weinig zichtbaar commitment van het management waardoor de organisatie het platform beperkt gebruikte en gebruikerservaringen niet werden gedeeld met het projectteam.  

Ferry heeft daarom veel aandacht gegeven aan het inrichten en aanvullen van het projectteam, het toewijzen van verantwoordelijkheden en erkenning geven aan de uitgevoerde acties. Ook is er door middel van digitale hulpmiddelen zoals MS DevOps, een gestructureerd ontwikkelproces georganiseerd. Hierdoor werd duidelijk door wie en wanneer de ontwikkelitems werden bepaald, geverifieerd, ontwikkeld en getest om vervolgens live gebracht te worden. Daarnaast is er veel inspanning verricht op het aspect van adoptie binnen de afdelingen. De gebruikers werden geïnspireerd, getraind en ondersteund op de werkvloer. Een pool van key-users werd getraind in hun rol als ambassadeur en in het laten zien van goed voorbeeldgedrag. Het hogere management liet zich zien als sponsor van dit project en benadrukte het belang ervan. 

Bereikte resultaten

Het ontwikkelproces is gestructureerd en transparant gemaakt en daardoor is de werkwijze van het projectteam effectief geworden. Door toegenomen aandacht voor het project en de input van de verschillende afdelingen heeft het platform zich ontwikkeld tot een multifunctioneel portaal met de nieuwste technologieën voor veilige communicatie voor medewerkers en klanten. Het gebruik van het platform is sterk toegenomen, ervaringen worden gedeeld en feedback wordt opgepakt voor een continue verbetering van het platform. 

Doorslaggevend in dit project

De waardering en erkenning voor de inzet en prestaties van teamleden is essentieel gebleken. Voor personen met verschillende rollen en verantwoordelijkheden is duidelijkheid geboden in prioriteiten en taken. Structuur is aangebracht en resultaten zijn erkend en beloond. Het verschil dat Next Ready Partners maakt, is dat naast het proces en inhoud veel aandacht wordt gegeven aan het team, het werkplezier en ontwikkeling van de verschillende teamleden.

Wanneer een ongestructureerde manier van werken niet meer voldoet

Klantcase

Wanneer een ongestructureerde manier van werken niet meer voldoet

Probleem

De klant stuurde zijn productieafdeling aan via een mix van legacy software, Excel sheets, Access databases, email en gedeelde netwerkschrijven. In de afgelopen 8 jaar zijn er meerdere pogingen ondernomen om delen van dit software landschap te vervangen. Al deze inspanningen waren onsuccesvol. De vraag was om een project te leiden met als doel om één systeem te kiezen en te implementeren, dat de planning- en de registratieprocessen van de productieafdeling ondersteunt. Het doel dat de productieafdeling met dit project voor ogen had, was een gebruikersvriendelijke oplossing voor de werkvloer en een ‘single source of truth’ voor alle betrokkenen, die gebruik maken van de uitkomsten van het productieproces.

Maarten was de projectleider voor dit project. Maarten creëert vertrouwen. Met energie en enthousiasme weet Maarten projectleden te inspireren en met zijn daadkracht kan hij een mislukt project om te buigen in een succesvol project.

Aanpak

Als er meerdere pogingen zijn ondernomen om een project succesvol af te ronden en die zijn niet gelukt, dan faalt een project in dit soort gevallen vaak niet door een gebrekkig systeem of door de implementatiepartner, maar door andere factoren. Denk hierbij aan ineffectief leiderschap, een incompleet overzicht van alle projectbetrokkenen en hun visies, gebrek aan betrokkenheid van de belanghebbenden, verkeerde (financiële) prikkels, veranderende projectdoelen, onduidelijke functionele eisen, gebrek aan richting, onvoldoende planning en/ of het uitstellen van beslissingen.

Bij de start van dit project hebben we daarom relatief lang stilgestaan bij wat we anders moesten doen om deze keer wel een succesvol project te realiseren. We hebben een nieuwe ‘leading coalition’ gevormd. Dit team, bestaande uit een mix van externen, nieuwe medewerkers en afdelingshoofden, heeft in korte tijd een werkende oplossing aan de eindgebruikers laten zien. Hierdoor werd projectmoeheid voorkomen. Daarnaast is er veel inspanning verricht op het aspect van verandermanagement voor, tijdens en na ingebruikname. De gebruikers werden getraind en ondersteund op de werkvloer. De nieuwe managers werden geholpen in hun rol als verandermanager en in het laten zien van goed voorbeeldgedrag. Het hogere management liet zich zien als sponsor van dit project en benadrukte het belang ervan.

Bereikte resultaten

Het productieproces is geüniformeerd en daardoor is de werkwijze voor veel productiemedewerkers ingrijpend gewijzigd. Door dit project hebben alle betrokken afdelingen rondom het productieproces nu real-time inzage in de verwachte en beschikbare productiehoeveelheden door middel van interfaces en rapportages (PowerBI in dit geval). Door het gebruik van scanners (ondersteund via PowerApps) wordt het systeem direct gevoed met real-time data vanaf de productievloer en is administratie op papier, via Excel, email etc. overbodig.

Doorslaggevend in dit project

De klant verwoordde het in de evaluatie als volgt: “De randvoorwaarden van het project waren niet ideaal. Het vergt tactiek en daadkracht om hierin succesvol te opereren. Het verschil dat Next Ready Partners maakt, is dat ze ook zaken oppakken die niet direct met het project te maken hebben, maar wel nodig zijn voor resultaat.”

De juiste bedrijfssoftware

Klantcase

De juiste bedrijfssoftware

Probleem

Bij een internationaal opererend bedrijf in de Agri-sector, dat in korte tijd is doorgegroeid tot een organisatie met een miljoenenomzet, heeft het IT-landschap deze enorme groei niet weten bij te houden. De focus van de organisatie lag de eerste jaren logischerwijs op de core business en niet zozeer op de processen en de IT. Als geen ander zag men in, dat goede processen en innovatieve bedrijfssoftware noodzakelijk zijn om verdere groei blijvend te ondersteunen, maar hoe pak je dit projectmatig aan?

René Bol heeft dit traject uitgevoerd en begeleid. Hij heeft jarenlange ervaring op het snijvlak van business en IT en doorziet snel complexe processen. René schetst eerst het uiteindelijke doel en zorgt dat de focus daarop blijft. Door een gestructureerde aanpak en duidelijke communicatie brengt hij projecten binnen de gemaakte afspraken tot een goed einde.

Aanpak

In dit project heeft René de klant begeleid in de zoektocht naar geschikte bedrijfssoftware, passend binnen de agrarische sector. Samen met de klant is hij gestart met het opstellen van de business case en het inventariseren van de belangrijkste, unieke bedrijfsprocessen. Hierbij werd gebruik gemaakt van het business canvas model en gedetailleerde procestekeningen.

Vervolgens is de scope bepaald. Daarna is een gedegen selectie van potentiële internationale leveranciers uitgevoerd. Informatieverzoeken zijn verzonden en op basis daarvan zijn offertes opgevraagd bij verschillende leveranciers. Offertes en voorwaarden zijn doorgesproken en de meest aansprekende leveranciers uitgenodigd om een demonstratie te geven van hun oplossing. Op basis hiervan heeft de klant uiteindelijk beslissingen genomen.

René heeft dit project begeleid en alle documentatie en communicatie verzorgd om de klant zoveel mogelijk te ontzorgen en in staat te stellen de juiste keuze te maken voor verdere groei van het bedrijf.

Bereikte resultaten

De gekozen aanpak heeft geleid tot het kiezen van de juiste partner en de juiste bedrijfssoftware voor de klant. Door de zorgvuldige en objectieve benadering is de klant ook zeker, dat de nieuwe software aan de verwachtingen gaat voldoen en de doelstellingen uit de business case gaat vervullen. De klant staat nu aan de vooravond van de implementatie.

Doorslaggevend in dit project

Belangrijk in dit project is het samenbrengen van de expertise van de klant en die van de Next Ready Consultant, in dit geval René. Soms hebben klanten complexe processen en René kan door zijn analytisch vermogen dergelijke processen snel doorgronden en in begrijpelijke taal omzetten voor softwareleveranciers. De nauwe samenwerking tussen klant en consultant heeft dit project tot een succes gemaakt.

Learning & Development op de rit

Klantcase

Learning & Development op de rit

Probleem

Bij de Nederlandse tak van een internationaal, beursgenoteerd farmaceutisch bedrijf was men niet tevreden over de interne opleidingsfunctie. De opleidingsfunctie was zeer gefragmenteerd, onvoldoende strategisch en het niveau van de leerinterventies was van wisselende kwaliteit. Men had geen overzicht, wist niet of aan de compliance regels werd voldaan en had geen controle op de uitgaven. Men wilde een audit en aanbevelingen.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd, het proces begeleid en (tijdelijk) leidinggegeven aan het L&D team. Ze heeft de benodigde management en bedrijfskundige ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe.

Aanpak

In het project zijn we gestart met het inventariseren van de bestaande situatie, middels interviews, bekijken van bestaande systemen, doornemen van data en bestaande documentatie. Tegelijkertijd werd gewerkt aan het creëren van draagvlak. Sleutelfiguren in de organisatie en alle Learning & Development medewerkers, werden vanaf het begin meegenomen in het proces. Al na een week werden de eerste bevindingen besproken binnen het MT, zodat er geen verrassingen ontstonden en alle vragen en punten van zorg vroegtijdig werden behandeld. Zowel de kwaliteiten als de verbeterpunten m.b.t. de opleidingsfunctie werden belicht en verschillende oplossingsrichtingen werden onderzocht in samenwerking met de klant. 

Uiteindelijk koos men voor een verandertraject met Juul Mulder als interim manager Learning & Development. Met het bestaande team van Learning & Development medewerkers en in nauw overleg met de HR directeur, werden opleidingsbeleid en –strategie bepaald, budgetten vastgesteld en gecontroleerd, processen en systemen verbeterd en de leerinterventies aangesloten op de vraag. Daarnaast werd het team verder ontwikkeld. Tot slot werd er een nieuwe manager Learning & Development aangetrokken en het werk overgedragen. 

Bereikte resultaten

Een opleidingsfunctie, die bijdraagt aan het behalen van de strategie en de bijbehorende doelstellingen. Een opleidingsfunctie, die bijdraagt aan het ontwikkelen en binnen houden van medewerkers, in een tijd, dat er aan alle kanten aan medewerkers werd getrokken. Ontwikkelbeleid en -systemen, die helpen in het maken van keuzes m.b.t. beperkte resources (tijd, geld, mensen). En een Learning & Development team, dat met veel plezier en succes samenwerkt, gevraagd wordt door de business, gebruik maakt van elkaars kwaliteiten en zichzelf ook blijft ontwikkelen.

Doorslaggevend in dit project

Een duidelijke en transparante analyse van de bestaande situatie. Een grote inbreng van de organisatie in de gekozen oplossingsrichtingen. En vooral een Learning & Development team, dat naar elkaar toegroeit, elkaar aanvult, aansluiting blijft zoeken bij de business, kritisch blijft (op zichzelf en op anderen) en altijd voor elkaar klaar staat. 

Duurzame verandering

Klantcase

Duurzame verandering

Probleem

Bij een internationaal softwarebedrijf, werd een nieuwe manier van werken ingevoerd voor sales en professional services om de implementaties bij klanten consistenter, sneller en goedkoper te maken en tevens de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Zweden was als land het eerste aan de beurt. Bij de start van het project was er onduidelijkheid over de verander bereidheid en het verandervermogen van de doelgroep en daarmee over de slagingskans van het project. 

Arie Huisman en Juul Mulder hebben dit project samen uitgevoerd. Zij beschikken beiden over de benodigde kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, en ze vullen elkaar goed aan. Waar Arie zich focuste op het aan boord krijgen en houden van alle stakeholders in de verschillende lagen van de organisatie, kon Juul zich richten op de praktische invulling van de processtappen en het verzamelen van data. Samen deden ze de analyses, schreven ze het veranderplan en presenteerden ze hun bevindingen. 

Aanpak

We zijn gestart met een gedegen kennismaking met het lokale projectteam en managementteam, gevolgd door een reeks van interviews met medewerkers door de hele organisatie heen. Vervolgens hebben we een survey uitgezet om duidelijkheid te verkrijgen over de aanwezige kennis m.b.t. de verandering, de support voor de verandering en het vermogen om de verandering door te kunnen voeren. De resultaten hiervan zijn gedeeld en verwerkt in een interactieve workshop op het gebied van verandermanagement voor alle leidinggevenden (in kleine, multidisciplinaire groepen). Daarna hebben we alle informatie verzameld en een veranderplan geschreven bestaande uit 5 sporen: management en leiderschap, organisatie aanpassingen en impact, communicatie, transitie en implementatie, continue verbetering. Dit alles in nauwe samenwerking met de lokale projectleider. Gedurende de uitrol van dit veranderplan hebben we die projectleider ook gecoacht. 

Bereikte resultaten

In circa twee maanden tijd werd een werkbaar veranderplan opgeleverd, waarmee het lokale projectteam de nieuwe manier van werken kon implementeren. Leidinggevenden begrepen hun rol en verantwoordelijkheden in het proces. Medewerkers begrepen de noodzaak voor de verandering en werden geholpen bij het verkrijgen van de benodigde competenties. De veranderstrategie en “lessons learned” dienden als blauwdruk voor de andere landen, die na Zweden volgden. 

Doorslaggevend in dit project

In dit project was het essentieel dat we eerst het vertrouwen van het lokale projectteam en managementteam wonnen, door middel van een uitgebreide kennismaking en hun expliciete inbreng in elke stap van het proces. Daarnaast gaf de survey zeer nuttige informatie over aandachtsgebieden met betrekking tot de kennis, de vaardigheden en het commitment, dat nodig was voor de verandering.