Grip krijgen op werkplekmigratie in een complexe decentrale organisatie

Klantcase

Grip krijgen op werkplekmigratie in een complexe decentrale organisatie

Probleem

Dura Vermeer stond voor een urgente uitdaging: de vervanging van alle 2750 werkplekken binnen de organisatie, verspreid over 23 divisies en talloze sub-divisies. Ongeveer 35% van de werkplekken bestond nog uit verouderde Citrix thin clients. Tegelijkertijd moest de migratie van Windows 10 naar Windows 11 plaatsvinden vóór 1 oktober 2025, de datum waarop Microsoft de ondersteuning voor Windows 10 beëindigt. Hoewel de noodzaak duidelijk was, bleken eerdere pogingen om dit project te starten onsuccesvol. In een periode van anderhalf jaar hadden drie projectmanagers tevergeefs geprobeerd het project te initiëren. De complexiteit zat hem niet alleen in de techniek, maar vooral in de decentrale aansturing: elke divisie beheert zijn eigen P&L en bepaalt zelfstandig wanneer en waaraan budget wordt besteed.

Ron de Wit heeft dit traject uitgevoerd en begeleid. Hij is een ervaren IT Project- & Programmamanager met een bewezen track record in complexe IT-transformaties en wereldwijde ERP-implementaties.

Hij heeft een scherp oog voor de volledige IT-waardeketen en weet technologie en business naadloos op elkaar af te stemmen. Zijn pragmatische en analytische aanpak helpt organisaties complexe vraagstukken om te zetten in concrete oplossingen.

Aanpak

Ron werd door de CIO gevraagd om het project vlot te trekken. Zijn opdracht: een gedragen en realistische planning realiseren die voor alle divisies werkbaar was — qua tijd en geld.

Ron begon met een uitgebreide inventarisatie en voerde gesprekken met in totaal 53 contactpersonen uit alle hoeken van de organisatie. Elk contactpunt vertegenwoordigde een schakel in de uiteindelijke migratieplanning. Dit vergde niet alleen gedegen analytisch werk, maar ook een groot aanpassingsvermogen. Ron paste zijn communicatiestijl aan op de nuchtere cultuur van een Nederlands bouwbedrijf, die aanzienlijk verschilt van de internationale omgeving waarin hij eerder werkte.

Op basis van deze gesprekken stelde hij een overzichtelijke en breed gedragen roadmap op, die zowel op hoofdlijnen als in detail inzicht bood in de fasering, kosten en afhankelijkheden. Hierbij combineerde hij zijn scherpe oog voor detail met robuuste Excel-modellen en planningstechnieken.

Bereikte resultaten

Binnen drie maanden lag er een realistische planning op tafel, afgestemd met alle stakeholders. Belangrijker nog: iedereen stond erachter. De werkplekvervanging wordt nu tijdig afgerond — ruim vóór de zomer van 2025 — zodat Dura Vermeer geen risico loopt op discontinuïteit door het aflopen van de Windows 10 support.

De nieuwe Windows 11-werkomgeving vormt bovendien een essentiële bouwsteen binnen het bredere Cloud migratie programma van Dura Vermeer. Zonder deze stap was het project wederom vertraagd of zelfs stilvallen. 

Een bijkomend strategisch voordeel: door het tijdig kunnen uitfaseren van oude legacy, zijn desinvesteringen in verouderde technologie niet langer nodig. Zo werd niet alleen toekomstvastheid gecreëerd, maar ook verspilling van middelen voorkomen.

Doorslaggevend in dit project

Succesvolle uitvoering van dit project werd mogelijk gemaakt door een combinatie van scherpe analysevaardigheden, gestructureerde planning, zorgvuldige documentatie en het vermogen om effectief te communiceren binnen een complexe, decentrale organisatie.

Essentieel was ook het creëren van draagvlak op alle niveaus — van IT tot de facilitaire afdeling en divisiedirecties — en het vermogen om bruggen te slaan tussen technische noodzaak en organisatorische realiteit. Heldere communicatie, flexibiliteit en een resultaatgerichte aanpak vormden de sleutel tot het succesvol realiseren van een langdurig vastgelopen initiatief.

Dankzij deze aanpak kon een vastgelopen project alsnog in beweging worden gebracht en werd de basis gelegd voor bredere digitale transformatie binnen Dura Vermeer.

Digital Customer Success opgezet

Klantcase

Digital Customer Success opgezet

Probleem

De Customer Success afdeling was gericht op de kleine groep grote klanten en was door de handmatige, ongestructureerde aanpak niet schaalbaar naar de grote groep kleinere klanten. Er was behoefte de Customer Success aanpak verder te professionaliseren en op efficiënte wijze voor alle klanten uit te rollen.
Marcel heeft in dit project het Digital Customer Success team opgezet en als interim manager ruim 9 maanden aangestuurd. Daarnaast heeft hij de verdere digitale transformatie van de Customer Success organisatie begeleid. Zijn vermogen te verbinden, klant-centraal denken, ervaring met organisatieverandering en systeem implementaties zorgen dat benodigde veranderingen in organisaties verankeren.

Aanpak

De Customer Life Cycle en Customer Journey inclusief bijbehorende mijlpalen zijn samen met alle interne stakeholders gedefinieerd om het proces te standaardiseren en de klant behandeling te professionaliseren. In dit programma was Marcel verantwoordelijk voor de definitie en uitrol van de Digital Customer Success journey en was hij daarmee een belangrijke stakeholder bij de implementatie van GainSight als Customer Success platform. Marcel heeft het Digital Customer Success Team opgericht en gemanaged om de Customer Success organisatie verder op te kunnen schalen met meer digitale ondersteuning.

Bereikte resultaten

Het aantal vertrekkende klanten is gedaald doordat de organisatie is overgestapt op een customer centric aanpak. Hierdoor wordt de klant beter bediend en heeft niet meer het gevoel van de ene afdeling naar de andere afdeling te worden gestuurd op basis van de slecht afgestemde interne processen. Er is een beter inzicht in de tevredenheid van de klant en in welke fase van de levenscyclus deze bij de leverancier is. Klanten worden pro-actief benaderd op basis van diverse kenmerken en gebeurtenissen.

Doorslaggevend in dit project

Cruciaal in dit project was de flexibele aanpak. Customer Success is een vakgebied dat op zichzelf nog redelijk nieuw was en voor deze organisatie in het bijzonder. Dat vergde veel overleg en een gezamenlijk leerproces voor alle stakeholders. De verbindende capaciteiten van Marcel in combinatie met procesmatig inzicht en kennis van software implementaties hebben ervoor gezorgd dat dit project een succes is geworden.

Wereldwijd Centraliseren Customer Support

Klantcase

Wereldwijd Centraliseren Customer Support

Probleem

Bij een internationaal softwarebedrijf werd een volledige centralisatie van de organisatie doorgevoerd nadat de notering aan de Amsterdamse Beurs was beëindigd door een Private Equity overname. Voor de customer support activiteiten betekende dit dat 10 volledig autonome support afdelingen verspreid over de wereld opgingen in één centrale organisatie. Voor de nieuwe centrale Customer Support organisatie was de uitdaging om “one way of working” te definiëren voor zowel wereldwijd als regionaal verkochte produkten en tegelijk één groot centraal support centrum op te bouwen met kleine specialistische teams in de regio’s (hub & spoke model).
Marcel heeft in dit project als Business Transformation Lead opgetreden voor de centralisatie van Customer Support, allereerst door continue overleg met alle betrokken managers, het informeren van alle support medewerkers en het opzetten van het project team om de verandering door te voeren. Zijn vermogen om alle stakeholders betrokken te houden en zijn gestructureerde aanpak zorgen dat duurzame veranderingen worden gerealiseerd.

Aanpak

Gezien de impact van de verandering is gestart met informatie- en discussie-sessies met het lokale support management om zo snel mogelijk duidelijkheid te geven over de strategie, hun inbreng en de consequenties voor hun eigen rol en hun teams. Hierdoor is gezamenlijk eigenaarschap ontstaan die leidde tot constructieve inbreng en noodzakelijke bijsturing bij de operationele invoering van de strategie.

De support strategie voor lokale en globale produkten is gedefinieerd, locatie voor de nieuw te bouwen centrale support afdeling bepaald (Polen), nieuw personeel in de centrale locatie ingehuurd, opleidingsprogramma’s ontwikkeld en uitgevoerd (hub). Tevens is de specialisatie en het afschalen van de lokale support afdelingen (spokes) doorgevoerd om tot het gewenste eindmodel te komen. 

De transitie is tenslotte per land uitgevoerd waardoor een goede opbouw van het support centrum samen met een gereguleerde specialisatie van de lokale afdelingen gegarandeerd werd.

Bereikte resultaten

De centralisatie heeft meerdere positieve uitkomsten gehad. De centrale aansturing van alle supportmedewerker heeft een eenduidige werkwijze en efficiëntere werkverdeling mogelijk gemaakt. Hierdoor is tevens ruimte ontstaan voor de ontwikkeling van selfservice materiaal (zoals kennisdocumenten en blogs) waardoor meer klanten bediend kunnen worden met dezelfde groep medewerkers. Klanten hebben minimale verstoring ervaren tijdens de transitie en binnen enkele maanden na de voltooiing toonden de tevredenheidsonderzoeken hogere scores dan voor de centralisatie. Medewerkers hebben duidelijke carrière mogelijkheden binnen de Support afdeling, zowel lokaal als centraal. Dit is ook goed voor de senioriteit en kennis ontwikkeling binnen deze afdeling waardoor de kwaliteit van dienstverlening aan klanten verder toeneemt.

Doorslaggevend in dit project

In dit project was het van groot belang dat de lokale support managers vertrouwen hadden in het doel en de aanpak. Transparantie was een kernbegrip, ook wanneer de keuzes nog niet definitief waren, om onnodige onrust te voorkomen en feedback te krijgen. Een dergelijke verandering werd niet altijd door iedereen in het management team gedragen en waar de verschillen onoverbrugbaar waren is in een enkel geval in goed overleg afscheid genomen.

Online Community platform voor hoge klanttevredenheid

Klantcase

Online Community platform voor hoge klanttevredenheid

Probleem

Klanten van een softwarebedrijf moesten verschillende websites langs om informatie te vinden en zelfs dan bleek dat niet alle benodigde informatie online beschikbaar was. Een paar voorbeelden ter illustratie:

  • Online communicatie met de Customer Support afdeling leverde geen mogelijkheden voor selfservice,
  • informatie over bestaande bugs was niet beschikbaar,
  • evenals informatie over aanstaande releases en roadmaps,
  • laat staan mogelijkheden van communicatie tussen klanten.

Daarom is besloten één centraal klantenportaal te ontwikkelen met als belangrijkste doelen:

  • Verhoog klanttevredenheid door meer geïntegreerde selfservice mogelijkheden en meer effectief gebruik van de producten door de klanten;
  • Verlaag de vraag naar individuele Customer Support ondersteuning
Marcel Visser heeft dit traject intensief begeleid van initiatiefase tot lancering en is betrokken gebleven bij de verdere ontwikkeling in de periode daarna. Hij heeft zeer veel ervaring op het snijvlak van business en IT waarbij business wensen altijd goed onderbouwd en overeengekomen worden voordat deze in IT-oplossingen worden omgezet. Zijn gestructureerde aanpak en vermogen om alle stakeholders te betrekken, zorgen dat projecten een blijvend succes worden.

Aanpak

In dit programma was Marcel verantwoordelijk voor de functionele en technische ontwikkeling en de uitrol van dit platform. De visie voor dit platform is ontwikkeld in samenwerking met de stakeholders binnen de organisatie, commerciële klanten en de toeleveranciers van functionele onderdelen.

Technisch is er gekozen voor een hybride opzet: maatwerk in combinatie met standaard software oplossingen. Middels agile/scrum methodiek zijn standaard software oplossingen voor bijvoorbeeld user authenticatie, support casehandling en peer-2-peer discussie borden gecombineerd met maatwerk oplossingen om het geheel als één geïntegreerd platform te laten fungeren.

Marcel heeft dit traject begeleid van initiatiefase tot oplevering en is na de lancering als business owner verantwoordelijk gebleven voor verdere ontwikkeling van het platform. Voor het dagelijkse community management heeft hij een team van 5 medewerkers opgebouwd in Portugal dat hij aanstuurde totdat het zelfstandig genoeg was om geïntegreerd te worden in de Customer Success organisatie.

Bereikte resultaten

Community4U is nu dé centrale plek voor klanten en partners om informatie omtrent de producten en services te vinden en elkaar te helpen. Klanttevredenheid is significant omhoog gegaan en de individuele Customer Support ondersteuning is verlaagd: in 70% van de bezoeken aan Community4U wordt de benodigde info zonder verdere hulp gevonden. Anno 2023 zijn er meer dan 20.000 gebruikers die jaarlijks meer dan 350.000 keer het platform raadplegen.

Doorslaggevend in dit project

Betrokkenheid van de interne stakeholders was cruciaal. Zij zorgen voor de benodigde content op het platform. Door de klant beleving centraal te stellen moest er door verschillende afdelingen anders gedacht worden. Denken over de grenzen van de eigen afdeling heen, de klant centraal stellen in plaats van het eigen interne proces. Stakeholders moeten actief kennis en informatie delen, bijvoorbeeld op de discussieborden, om zo goed en snel mogelijk alle klanten te bereiken.

Communicatie via diverse kanalen
Om ervoor te zorgen dat de klanten het nieuwe platform omarmen, was.er veel communicatie nodig. Door gebruik te maken van diverse kanalen (email, blog posts, nieuwsbrieven, tijdens directe klant contacten etc.) hebben we de meeste mensen bereikt. 

Het beperken (of managen van de technische) complexiteit
De technisch complexiteit vereiste goede afstemming en samenwerking tussen alle betrokken partijen. De toegankelijke persoonlijkheid, functioneel inzicht, technisch begrip en de organisatorische capaciteiten van Marcel hebben ervoor gezorgd dat dit project een succes is geworden en Community4U dé centrale digitale ontmoetingsplek is voor de organisatie met haar klanten en voor de klanten onderling.

Leiderschap verbetert klanttevredenheid

Klantcase

Leiderschap verbetert klanttevredenheid

Probleem

Bij de Nederlandse tak van een internationaal bedrijf was men niet tevreden over de klantervaring. Er gingen regelmatig zaken mis in de samenwerking en communicatie met de klant. Dat zorgde voor veel frustratie, ontevreden klanten (en medewerkers), claims van klanten en dus voor extra kosten. Medewerkers beschikten wel over de inhoudelijke kennis, maar hadden onvoldoende vaardigheden voor een goed gesprek met de klant en er was geen feedback cultuur om van elkaar te leren.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd, het proces begeleid en de trainingen ontwikkeld. Ze heeft de benodigde didactische en bedrijfskundige ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe. 

Aanpak

We zijn gestart met het samenbrengen van drie belangrijke partijen: het Management Team (MT), een strategisch onderzoeksbureau met veel klantinformatie en Next Ready Partners. In die driehoek is besloten tot een integrale aanpak van alle ‘client facing’ medewerkers, met een MT-lid als proceseigenaar en een klankbordgroep van medewerkers uit de verschillende afdelingen. De integrale aanpak werd uitgewerkt op meerdere niveaus:

  • vier grote, plenaire bijeenkomsten met de gehele doelgroep om verwachtingen duidelijk te maken en kennis te delen
  • het trainen van vaardigheden met de gehele doelgroep
  • ondersteuning van de leidinggevenden
  • begeleide intervisie op teamniveau
  • peer-to-peer groepjes om wekelijks ervaringen uit te wisselen
  • en de nieuwe werkwijze ingebed in de performance cyclus en de kwartaalgesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden.

Bereikte resultaten

Na een jaar is er duidelijk sprake van een cultuur waarin men van en met elkaar leert en het geleerde toepast in de praktijk. Het hanteren van een duidelijke gespreksstructuur, goed luisteren naar de klant, serieus nemen van klachten en samen evalueren zijn de norm geworden en men spreekt elkaar hierop aan. De klanttevredenheid is hoger geworden en men heeft geen enkele claim hoeven betalen in het laatste half jaar.

Doorslaggevend in dit project

Het succes van dit project kwam vooral door de integrale aanpak met veel aandacht voor borging en transfer van het geleerde naar de dagelijkse praktijk. Daarnaast speelde het MT een cruciale rol, door aan alle bijeenkomsten actief deel te nemen, mee te trainen, zich kwetsbaar op te stellen en zich voortdurend als sponsor van het project te laten zien.

Wanneer een ongestructureerde manier van werken niet meer voldoet

Klantcase

Wanneer een ongestructureerde manier van werken niet meer voldoet

Probleem

De klant stuurde zijn productieafdeling aan via een mix van legacy software, Excel sheets, Access databases, email en gedeelde netwerkschrijven. In de afgelopen 8 jaar zijn er meerdere pogingen ondernomen om delen van dit software landschap te vervangen. Al deze inspanningen waren onsuccesvol. De vraag was om een project te leiden met als doel om één systeem te kiezen en te implementeren, dat de planning- en de registratieprocessen van de productieafdeling ondersteunt. Het doel dat de productieafdeling met dit project voor ogen had, was een gebruikersvriendelijke oplossing voor de werkvloer en een ‘single source of truth’ voor alle betrokkenen, die gebruik maken van de uitkomsten van het productieproces.

Maarten was de projectleider voor dit project. Maarten creëert vertrouwen. Met energie en enthousiasme weet Maarten projectleden te inspireren en met zijn daadkracht kan hij een mislukt project om te buigen in een succesvol project.

Aanpak

Als er meerdere pogingen zijn ondernomen om een project succesvol af te ronden en die zijn niet gelukt, dan faalt een project in dit soort gevallen vaak niet door een gebrekkig systeem of door de implementatiepartner, maar door andere factoren. Denk hierbij aan ineffectief leiderschap, een incompleet overzicht van alle projectbetrokkenen en hun visies, gebrek aan betrokkenheid van de belanghebbenden, verkeerde (financiële) prikkels, veranderende projectdoelen, onduidelijke functionele eisen, gebrek aan richting, onvoldoende planning en/ of het uitstellen van beslissingen.

Bij de start van dit project hebben we daarom relatief lang stilgestaan bij wat we anders moesten doen om deze keer wel een succesvol project te realiseren. We hebben een nieuwe ‘leading coalition’ gevormd. Dit team, bestaande uit een mix van externen, nieuwe medewerkers en afdelingshoofden, heeft in korte tijd een werkende oplossing aan de eindgebruikers laten zien. Hierdoor werd projectmoeheid voorkomen. Daarnaast is er veel inspanning verricht op het aspect van verandermanagement voor, tijdens en na ingebruikname. De gebruikers werden getraind en ondersteund op de werkvloer. De nieuwe managers werden geholpen in hun rol als verandermanager en in het laten zien van goed voorbeeldgedrag. Het hogere management liet zich zien als sponsor van dit project en benadrukte het belang ervan.

Bereikte resultaten

Het productieproces is geüniformeerd en daardoor is de werkwijze voor veel productiemedewerkers ingrijpend gewijzigd. Door dit project hebben alle betrokken afdelingen rondom het productieproces nu real-time inzage in de verwachte en beschikbare productiehoeveelheden door middel van interfaces en rapportages (PowerBI in dit geval). Door het gebruik van scanners (ondersteund via PowerApps) wordt het systeem direct gevoed met real-time data vanaf de productievloer en is administratie op papier, via Excel, email etc. overbodig.

Doorslaggevend in dit project

De klant verwoordde het in de evaluatie als volgt: “De randvoorwaarden van het project waren niet ideaal. Het vergt tactiek en daadkracht om hierin succesvol te opereren. Het verschil dat Next Ready Partners maakt, is dat ze ook zaken oppakken die niet direct met het project te maken hebben, maar wel nodig zijn voor resultaat.”

De juiste bedrijfssoftware

Klantcase

De juiste bedrijfssoftware

Probleem

Bij een internationaal opererend bedrijf in de Agri-sector, dat in korte tijd is doorgegroeid tot een organisatie met een miljoenenomzet, heeft het IT-landschap deze enorme groei niet weten bij te houden. De focus van de organisatie lag de eerste jaren logischerwijs op de core business en niet zozeer op de processen en de IT. Als geen ander zag men in, dat goede processen en innovatieve bedrijfssoftware noodzakelijk zijn om verdere groei blijvend te ondersteunen, maar hoe pak je dit projectmatig aan?

René Bol heeft dit traject uitgevoerd en begeleid. Hij heeft jarenlange ervaring op het snijvlak van business en IT en doorziet snel complexe processen. René schetst eerst het uiteindelijke doel en zorgt dat de focus daarop blijft. Door een gestructureerde aanpak en duidelijke communicatie brengt hij projecten binnen de gemaakte afspraken tot een goed einde.

Aanpak

In dit project heeft René de klant begeleid in de zoektocht naar geschikte bedrijfssoftware, passend binnen de agrarische sector. Samen met de klant is hij gestart met het opstellen van de business case en het inventariseren van de belangrijkste, unieke bedrijfsprocessen. Hierbij werd gebruik gemaakt van het business canvas model en gedetailleerde procestekeningen.

Vervolgens is de scope bepaald. Daarna is een gedegen selectie van potentiële internationale leveranciers uitgevoerd. Informatieverzoeken zijn verzonden en op basis daarvan zijn offertes opgevraagd bij verschillende leveranciers. Offertes en voorwaarden zijn doorgesproken en de meest aansprekende leveranciers uitgenodigd om een demonstratie te geven van hun oplossing. Op basis hiervan heeft de klant uiteindelijk beslissingen genomen.

René heeft dit project begeleid en alle documentatie en communicatie verzorgd om de klant zoveel mogelijk te ontzorgen en in staat te stellen de juiste keuze te maken voor verdere groei van het bedrijf.

Bereikte resultaten

De gekozen aanpak heeft geleid tot het kiezen van de juiste partner en de juiste bedrijfssoftware voor de klant. Door de zorgvuldige en objectieve benadering is de klant ook zeker, dat de nieuwe software aan de verwachtingen gaat voldoen en de doelstellingen uit de business case gaat vervullen. De klant staat nu aan de vooravond van de implementatie.

Doorslaggevend in dit project

Belangrijk in dit project is het samenbrengen van de expertise van de klant en die van de Next Ready Consultant, in dit geval René. Soms hebben klanten complexe processen en René kan door zijn analytisch vermogen dergelijke processen snel doorgronden en in begrijpelijke taal omzetten voor softwareleveranciers. De nauwe samenwerking tussen klant en consultant heeft dit project tot een succes gemaakt.

Learning & Development op de rit

Klantcase

Learning & Development op de rit

Probleem

Bij de Nederlandse tak van een internationaal, beursgenoteerd farmaceutisch bedrijf was men niet tevreden over de interne opleidingsfunctie. De opleidingsfunctie was zeer gefragmenteerd, onvoldoende strategisch en het niveau van de leerinterventies was van wisselende kwaliteit. Men had geen overzicht, wist niet of aan de compliance regels werd voldaan en had geen controle op de uitgaven. Men wilde een audit en aanbevelingen.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd, het proces begeleid en (tijdelijk) leidinggegeven aan het L&D team. Ze heeft de benodigde management en bedrijfskundige ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe.

Aanpak

In het project zijn we gestart met het inventariseren van de bestaande situatie, middels interviews, bekijken van bestaande systemen, doornemen van data en bestaande documentatie. Tegelijkertijd werd gewerkt aan het creëren van draagvlak. Sleutelfiguren in de organisatie en alle Learning & Development medewerkers, werden vanaf het begin meegenomen in het proces. Al na een week werden de eerste bevindingen besproken binnen het MT, zodat er geen verrassingen ontstonden en alle vragen en punten van zorg vroegtijdig werden behandeld. Zowel de kwaliteiten als de verbeterpunten m.b.t. de opleidingsfunctie werden belicht en verschillende oplossingsrichtingen werden onderzocht in samenwerking met de klant. 

Uiteindelijk koos men voor een verandertraject met Juul Mulder als interim manager Learning & Development. Met het bestaande team van Learning & Development medewerkers en in nauw overleg met de HR directeur, werden opleidingsbeleid en –strategie bepaald, budgetten vastgesteld en gecontroleerd, processen en systemen verbeterd en de leerinterventies aangesloten op de vraag. Daarnaast werd het team verder ontwikkeld. Tot slot werd er een nieuwe manager Learning & Development aangetrokken en het werk overgedragen. 

Bereikte resultaten

Een opleidingsfunctie, die bijdraagt aan het behalen van de strategie en de bijbehorende doelstellingen. Een opleidingsfunctie, die bijdraagt aan het ontwikkelen en binnen houden van medewerkers, in een tijd, dat er aan alle kanten aan medewerkers werd getrokken. Ontwikkelbeleid en -systemen, die helpen in het maken van keuzes m.b.t. beperkte resources (tijd, geld, mensen). En een Learning & Development team, dat met veel plezier en succes samenwerkt, gevraagd wordt door de business, gebruik maakt van elkaars kwaliteiten en zichzelf ook blijft ontwikkelen.

Doorslaggevend in dit project

Een duidelijke en transparante analyse van de bestaande situatie. Een grote inbreng van de organisatie in de gekozen oplossingsrichtingen. En vooral een Learning & Development team, dat naar elkaar toegroeit, elkaar aanvult, aansluiting blijft zoeken bij de business, kritisch blijft (op zichzelf en op anderen) en altijd voor elkaar klaar staat. 

Duurzame verandering

Klantcase

Duurzame verandering

Probleem

Bij een internationaal softwarebedrijf, werd een nieuwe manier van werken ingevoerd voor sales en professional services om de implementaties bij klanten consistenter, sneller en goedkoper te maken en tevens de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Zweden was als land het eerste aan de beurt. Bij de start van het project was er onduidelijkheid over de verander bereidheid en het verandervermogen van de doelgroep en daarmee over de slagingskans van het project. 

Arie Huisman en Juul Mulder hebben dit project samen uitgevoerd. Zij beschikken beiden over de benodigde kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, en ze vullen elkaar goed aan. Waar Arie zich focuste op het aan boord krijgen en houden van alle stakeholders in de verschillende lagen van de organisatie, kon Juul zich richten op de praktische invulling van de processtappen en het verzamelen van data. Samen deden ze de analyses, schreven ze het veranderplan en presenteerden ze hun bevindingen. 

Aanpak

We zijn gestart met een gedegen kennismaking met het lokale projectteam en managementteam, gevolgd door een reeks van interviews met medewerkers door de hele organisatie heen. Vervolgens hebben we een survey uitgezet om duidelijkheid te verkrijgen over de aanwezige kennis m.b.t. de verandering, de support voor de verandering en het vermogen om de verandering door te kunnen voeren. De resultaten hiervan zijn gedeeld en verwerkt in een interactieve workshop op het gebied van verandermanagement voor alle leidinggevenden (in kleine, multidisciplinaire groepen). Daarna hebben we alle informatie verzameld en een veranderplan geschreven bestaande uit 5 sporen: management en leiderschap, organisatie aanpassingen en impact, communicatie, transitie en implementatie, continue verbetering. Dit alles in nauwe samenwerking met de lokale projectleider. Gedurende de uitrol van dit veranderplan hebben we die projectleider ook gecoacht. 

Bereikte resultaten

In circa twee maanden tijd werd een werkbaar veranderplan opgeleverd, waarmee het lokale projectteam de nieuwe manier van werken kon implementeren. Leidinggevenden begrepen hun rol en verantwoordelijkheden in het proces. Medewerkers begrepen de noodzaak voor de verandering en werden geholpen bij het verkrijgen van de benodigde competenties. De veranderstrategie en “lessons learned” dienden als blauwdruk voor de andere landen, die na Zweden volgden. 

Doorslaggevend in dit project

In dit project was het essentieel dat we eerst het vertrouwen van het lokale projectteam en managementteam wonnen, door middel van een uitgebreide kennismaking en hun expliciete inbreng in elke stap van het proces. Daarnaast gaf de survey zeer nuttige informatie over aandachtsgebieden met betrekking tot de kennis, de vaardigheden en het commitment, dat nodig was voor de verandering. 

Service-organisatie geoptimaliseerd

Klantcase

Service-organisatie geoptimaliseerd

Probleem

Vertrek van de Director Operations in de UK-vestiging (ruim 500 medewerkers) van een ERP-software company en kwaliteitsproblemen in de service activiteiten.

Peter heeft dit project uitgevoerd in 6 maanden, waarbij hij van maandag t/m vrijdag in de UK verbleef. De service-organisatie voelde zich gesterkt door de inbreng van Peter en de gehele organisatie kwam meer in evenwicht. Door sales een sterk en helder aanbod van services te verstrekken, konden accountmanagers succesvoller in het salesproces opereren. Niet alleen de sales afdeling werd veel positiever over het aanbod, maar ook de waardering van het services personeel en klanten liep sterk op.

Zijn directe communicatiestijl en leiderschap zorgde voor de gewenste duidelijkheid en rust. Zijn analytisch vermogen werd op de proef gesteld bij het onder controle krijgen van de probleemprojecten. Ook het interculturele aspect van een directe Nederlander in de UK was voor hem geen probleem. In goede samenwerking met de Country Manager kreeg de gehele organisatie een nieuwe boost. Doorzettingsvermogen en overtuigingskracht zorgde ervoor dat dit project met succes vroegtijdig werd afgerond.

Aanpak

Positie van de services in de gehele organisatie werd sterk verbeterd. Voorheen was sales zeer dominant, wat zorgde voor een onevenwichtige situatie. Binnen 6 maanden werd een volledige turn around bewerkstelligd. De sales propositie van de services werd gewijzigd en de controle over de projecten kwam weer terug. Van acht probleemprojecten werden er vier opgelost en afgerond. Een project werd stopgezet en partijen kwamen tot een overeenkomst omtrent de scheiding. Drie overgebleven projecten konden voortgezet worden met een strakkere aansturing. Een nieuwe gestandaardiseerde aanpak werd geïmplementeerd. Organisatie werd aangepast aan de nieuwe manier van werken. Dit hield in dat een aantal wijzigingen werden doorgevoerd in de plaats van activiteiten in de organisatie en het management daarvan.

Bereikte resultaten

De nieuwe manier van werken leverde een versterking van de service-organisatie op, waardoor de gehele organisatie meer in evenwicht kwam. Dit resulteerde aan het eind van het project een verhoging van het billable percentage met 6 procentpunten. Door de nieuwe aanpak bij sales van services en de gestandaardiseerde uitvoering kwamen verlieslatende projecten niet meer voor. De slecht lopende projecten werden afgerond of vlot getrokken. Deze waren niet meer verlieslatend. Een sterk verlieslatend project werd stopgezet en met de klant werd een bevredigende oplossing gevonden. Na het project kon de markpositie verder versterkt worden; steeds grotere organisaties werden als klant binnengehaald.

Doorslaggevend in dit project

De sleutel tot het succes was het herstellen van het evenwicht in de organisatie. Veel meer het gevoel, dat we samen werken en zorgen voor het succes van de klant. Voorheen had sales een soort van exclusiviteit op dit succes. Dat werd na het project veel meer gedeeld door het gehele team. Concreet werd er een focus gerealiseerd op standaardisatie van het sales en implementatieproject. Het opzetten van een Project Review Board, waar de 8 probleemtrajecten wekelijks werden gemonitord en besproken, was van groot belang om de projecten onder controle te krijgen. Het voorkomen van nieuwe probleemtrajecten was vanzelfsprekend ook cruciaal. Door de nieuwe zeer gestructureerde manier van werken werden doelen en afspraken voor de klanten duidelijker en konden de projectmanagers beter hun werk doen. De gehele organisatie werd zo klaargestoomd om de volgende stap te zetten in het groeiscenario.