Duurzame verandering

Klantcase

Duurzame verandering

Probleem

Bij een internationaal softwarebedrijf, werd een nieuwe manier van werken ingevoerd voor sales en professional services om de implementaties bij klanten consistenter, sneller en goedkoper te maken en tevens de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Zweden was als land het eerste aan de beurt. Bij de start van het project was er onduidelijkheid over de verander bereidheid en het verandervermogen van de doelgroep en daarmee over de slagingskans van het project. 

Arie Huisman en Juul Mulder hebben dit project samen uitgevoerd. Zij beschikken beiden over de benodigde kennis en ervaring op het gebied van verandermanagement, en ze vullen elkaar goed aan. Waar Arie zich focuste op het aan boord krijgen en houden van alle stakeholders in de verschillende lagen van de organisatie, kon Juul zich richten op de praktische invulling van de processtappen en het verzamelen van data. Samen deden ze de analyses, schreven ze het veranderplan en presenteerden ze hun bevindingen. 

Aanpak

We zijn gestart met een gedegen kennismaking met het lokale projectteam en managementteam, gevolgd door een reeks van interviews met medewerkers door de hele organisatie heen. Vervolgens hebben we een survey uitgezet om duidelijkheid te verkrijgen over de aanwezige kennis m.b.t. de verandering, de support voor de verandering en het vermogen om de verandering door te kunnen voeren. De resultaten hiervan zijn gedeeld en verwerkt in een interactieve workshop op het gebied van verandermanagement voor alle leidinggevenden (in kleine, multidisciplinaire groepen). Daarna hebben we alle informatie verzameld en een veranderplan geschreven bestaande uit 5 sporen: management en leiderschap, organisatie aanpassingen en impact, communicatie, transitie en implementatie, continue verbetering. Dit alles in nauwe samenwerking met de lokale projectleider. Gedurende de uitrol van dit veranderplan hebben we die projectleider ook gecoacht. 

Bereikte resultaten

In circa twee maanden tijd werd een werkbaar veranderplan opgeleverd, waarmee het lokale projectteam de nieuwe manier van werken kon implementeren. Leidinggevenden begrepen hun rol en verantwoordelijkheden in het proces. Medewerkers begrepen de noodzaak voor de verandering en werden geholpen bij het verkrijgen van de benodigde competenties. De veranderstrategie en “lessons learned” dienden als blauwdruk voor de andere landen, die na Zweden volgden. 

Doorslaggevend in dit project

In dit project was het essentieel dat we eerst het vertrouwen van het lokale projectteam en managementteam wonnen, door middel van een uitgebreide kennismaking en hun expliciete inbreng in elke stap van het proces. Daarnaast gaf de survey zeer nuttige informatie over aandachtsgebieden met betrekking tot de kennis, de vaardigheden en het commitment, dat nodig was voor de verandering. 

Teamleden die elkaar aanvullen

Klantcase

Teamleden die elkaar aanvullen

Probleem

De klant kampte met een slechte aansluiting van het oude ERP-systeem op de huidige business en met stijgende onderhoudskosten om het ERP-systeem in de lucht te houden. Dit was aanleiding om te migreren van AX2009 naar Dynamics 365 Finance & Operations.  Een van de oorzaken van de stijgende onderhoudskosten waren de internationale wijzigingen in wet- en regelgeving. Tevens zorgde de groei van de organisatie, naar een omzet boven de 250 miljoen euro, voor de noodzaak om de warehouse managementprocessen opnieuw in te richten.

Maarten was de projectleider voor dit project. Maarten creëert vertrouwen. Met energie en enthousiasme weet Maarten projectleden te inspireren en goed presterende (project)teams te creëren, die in staat zijn om zelfs een maand voor planning een ERP-systeem live te brengen.

Aanpak

Van een ‘oud’ on-premise ERP-systeem, naar een nieuw ERP-systeem dat beheerd wordt in de cloud is meer dan alleen een technische wijziging. Daarom hebben we gekozen voor een aanpak, waarbij we eerst de kleine administraties op het nieuwe systeem zijn gezet, om de techniek en het systeem goed te beheersen. Een van veranderingen, waar je als organisatie op moet anticiperen, zijn de releases die door de leverancier (in dit geval Microsoft) doorgedrukt worden. Voer je deze niet door, dan wordt het voor je gedaan. Als gevolg hiervan moet de organisatie frequenter testen.

Na een half jaar ervaring op te hebben gedaan, hebben we als team de sprong gemaakt om de grootste administratie, met de meeste interfaces en afhankelijkheden, te migreren naar het nieuwe platform. Als projectmethodiek hebben we gekozen voor een scrum aanpak en een team dat is samengesteld op basis van Belbin profielen. Daardoor kenden de project kernteamleden elkaars sterke en zwakke punten. Door het strak volgen van de gekozen projectmethodiek en een high performance team is het gelukt om een maand eerder dan gepland live gegaan, binnen budget en met de gewenste kwaliteit.

Bereikte resultaten

Een nieuwe ERP-systeem, dat een maand eerder beschikbaar was voor de business, waarbij de toekomstige wijzigingen in wet- en regelgeving sneller en makkelijker te verwerken zijn. Nieuwe, efficiëntere warehouseprocessen, waarbij scanning en computergestuurde picking en packing de standaard zijn. Een ERP-systeem, dat via de nieuwe technologieën gebruik kan maken van mobiele applicaties en nieuwe technieken (machine learning) en zorgt voor een aantal nieuwe functionaliteiten waar klanten op zaten te wachten.

Doorslaggevend in dit project

Elk project heeft tegenslagen, moeilijke fases en last van tijds -en budgetdruk. Een van de valkuilen binnen dit project was dat we het systeem nog mooier en beter wilden maken dan afgesproken. Het project liep nu eenmaal op schema. NRP heeft zich kunnen onderscheiden door het inbrengen van een ervaren projectleider, die in staat is om hoofd- en bijzaken uit elkaar te houden, de planning strak in de gaten hield en gericht bleef op het realiseren van de bedrijfsvoordelen. Een projectleider, die het team motiveerde, enthousiasmeerde en die als katalysator fungeerde door het inbrengen van best practices.

High performance team sleutel tot succes

Klantcase

High performance team sleutel tot succes

Probleem

Krijg antwoorden uit uw data. Samen met een internationaal kennisinstituut uit Delft hebben we een project uitgevoerd om te kijken of het mogelijk is om door middel van data-analyse technieken (machine learning) voorspellingen kunnen doen ten aanzien van budgetoverschrijdingen bij projecten, die zij uitvoeren. Kunnen we in een vroeg stadium voorspellen welk project op budget gaat lopen, welk project 20% overschrijding zal krijgen etc.?

Maarten heeft dit project geleid. Met zorg heeft hij het projectteam samengesteld en de projectrandvoorwaarden gewaarborgd. Hij heeft ervoor gezorgd dat de internationale kennis op tijd beschikbaar was. In een kort tijdsbestek hebben we met dit team mooie resultaten behaald en veel geleerd over wat wel en niet werkt rondom machine learning.

Aanpak

Het project had een exploratief karakter. Met een klein team, samengesteld op basis van Belbin profielen hebben we zes weken samengewerkt aan het opstellen van een datamodel. Hiervoor hebben we de zeven stappen van machine learning gebruikt. Een stappenplan dat Google ook met succes gebruikt.

Bereikte resultaten

Na 6 weken hebben we onze resultaten aan de directie gepresenteerd. Naast diepere inhoudelijk kennis van nieuwe technieken, zoals machine learning, gelden de lessons learned van dit project voor veel meer projecten. Enkele voorbeelden: (innovatieve) projecten vereisen vertrouwen tussen teamleden en teamleden die elkaar complementeren, maak vooraf afspraken over de semantiek (taal) en zorg ervoor dat je data op orde hebt voordat je begint.

Doorslaggevend in dit project

Wij denken dat het cruciale moment vóór de start van het project lag. Het er samen over eens zijn, dat je moet stoppen met praten en analyseren, maar gewoon de tijd en ruimte vrij moet maken om dit soort exploratieve projecten te starten, zonder garantie op een goede afloop.

Samenwerken en kleiner denken

Klantcase

Samenwerken en kleiner denken

Probleem

Een innovatief ICT project, waarbij in een nieuwe dedicated cloud omgeving een generiek zaaksysteem voor de overheid wordt ontwikkeld, dreigt te mislukken. De belofte is niet mis: een generieke businessoplossing om primaire processen te modelleren waarmee zaakgericht werken binnen de overheid gemakkelijk en snel kan worden geïmplementeerd. Agentschap Telecom wil digitaliseren en is een van de eerste klanten. DICTU, de ICT-dienstverlener van het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat, is de leverancier. Na twee jaar werken is er beperkte voortgang en staan partijen tegenover elkaar. Een doorbraak is noodzakelijk.

Arie Huisman is programma manager van dit traject. Hij straalt rust en vertrouwen uit. Hij werkt hard met de stakeholders om resultaat te bereiken. Hij wil winnaars bij de klant en bij de leverancier. Hiervoor is het noodzakelijk, dat iedereen in de organisatie aanhaakt en de belangen onder ogen ziet. Pas dan kan een projectteam optimaal functioneren en resultaat hebben. Arie is ook in staat een managementteam te coachen in hun rol bij een complex business project.

Aanpak

Next Ready Partner Arie Huisman werd ingehuurd als programmamanager. Samen met de klant en de leverancier werd ervoor gekozen het project opnieuw in te richten, inclusief het vervangen van een aantal teamleden aan beide kanten. Het project werd opgesplitst in een programma portfolio van kleine deelprojecten, met eigen business cases en een overall benefit review plan. In plaats van waterval werken werd gekozen voor de introductie van Lean denken in de fase van proces re-design en een Agile Scrum werkwijze met tweewekelijkse opleveringen en met Prince II componenten in de governance. Het team van de leverancier werd bij de klant op locatie gebracht.

Naast de aandacht voor proces re-design en de technische realisatie kwam er concreet aandacht voor een veranderprogramma om de doelstellingen van een klantgerichte, resultaatgerichte en transparante organisatie handen en voeten te geven. Er werd immers een nieuwe manier van werken geïntroduceerd met impact over de verschillende afdelingen heen en het aantal medewerkers werd gereduceerd.

Bereikte resultaten

Deze nieuwe werkwijze leverde tastbare, werkbare componenten op en een livegang van een extern portaal voor 60.000 klanten, na zeven maanden. Van daaruit is er telkens meer functionaliteit toegevoegd voor externe klanten en voor eigen medewerkers. Het aantal medewerkers is gereduceerd en de total cost of ownership voor het applicatielandschap teruggebracht.

Om grip te krijgen op alle initiatieven voor nieuwe IT-projecten is daarnaast voor de gehele organisatie het projectportfolio ingericht. Hierbij werd voor het overgrote deel van de initiatieven vastgesteld, dat de business value onvoldoende was en zijn onnodige kosten voorkomen.

Doorslaggevend in dit project

Indien een project of programma slecht loopt heeft het zin te herijken met frisse nieuwe mensen om weer beweging te krijgen. Duidelijk en tijdig ingrijpen kan goed uitpakken. Samenwerken als team, met de leverancier en de afnemer, is noodzakelijk voor succes. Het groot denken vanuit de techniek met eisen en wensen, is in dit programma omgezet in klein denken in deelprojecten en direct business waarde toevoegen door ontwikkelde software zo snel mogelijk in gebruik te nemen. Next Ready Partners heeft een doorslaggevende rol gespeeld door het voortouw te nemen in de omslag van een technisch software ontwikkel IT-project naar een strategisch, business waarde creërend programma voor de lange termijn.

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Klantcase

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Probleem

Bij een zeer innovatief bedrijf, dat recentelijk was doorgegroeid tot ruim tweeduizend medewerkers wereldwijd, werd een nieuwe manier van werken ingevoerd. Deze manier van werken was gericht op het effectiever en efficiënter samenwerken. Men wilde flexibeler, meer tijd en plaats onafhankelijk en meer resultaatgericht werken. Belangrijk onderdeel van deze verandering was de implementatie van een performance management systeem. Echter, het overgrote merendeel van de medewerkers en leidinggevenden had nog nooit met een performance management systeem gewerkt of functioneringsgesprekken gevoerd.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd en begeleid. Ze heeft de benodigde didactische en bedrijfskundige kennis en ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe.

Aanpak

In het project zijn we gestart met het selecteren van een pilotgroep van ca. 15 leidinggevenden en 85 medewerkers vanuit verschillende afdelingen van de organisatie. Met ruim tien procent van deze doelgroep en met de belangrijkste stakeholders in de organisatie zijn gesprekken gevoerd om de opleidingsnoodzaak en -behoefte te bepalen. Op basis daarvan zijn 4 korte modules ontwikkeld en materialen voor on-the-job ondersteuning. Dit alles in nauwe samenwerking met de interne projectleider. Deze modules zijn uitgevoerd gedurende één jaar, de materialen in gebruik genomen en ieder onderdeel is uitgebreid geëvalueerd met alle betrokkenen. Modules, ondersteunende materialen en de applicaties werden aangepast waar nodig.

Daarna is er opgeschaald naar een veel grotere doelgroep. Hiervoor werd een pool van externe trainers en een pool van interne co-trainers opgeleid en begeleid. Opnieuw werd er uitgebreid geëvalueerd en aangepast waar nodig. Tot slot, werd de rest van de organisatie getraind en alle kennis, ervaring en materialen overgedragen aan de HR-functie.

Bereikte resultaten

Goed voorbereide en uitgevoerde functioneringsgesprekken geïmplementeerd, met opvolging. Meer en betere samenwerking, meer resultaatgericht en flexibel werken. Een meer objectieve en consistente beoordeling en beloning door de hele organisatie heen. Medewerkers op verschillende niveaus met nieuwe didactische vaardigheden, die ze ook voor andere situaties en projecten kunnen inzetten.

Doorslaggevend in dit project

In zo’n breed programma, dat alle medewerkers raakt, is het van groot belang om vanaf het begin aan draagvlak te werken en alle feedback serieus te nemen. De meest enthousiaste medewerkers, maar ook de meest kritische medewerkers werden gebruikt voor de verschillende verbeterslagen en als co-trainers. Daarnaast is het essentieel om vanaf het begin de link tussen het performance management systeem en de beloning van medewerkers helder te houden.