Digital Customer Success opgezet

Klantcase

Digital Customer Success opgezet

Probleem

De Customer Success afdeling was gericht op de kleine groep grote klanten en was door de handmatige, ongestructureerde aanpak niet schaalbaar naar de grote groep kleinere klanten. Er was behoefte de Customer Success aanpak verder te professionaliseren en op efficiënte wijze voor alle klanten uit te rollen.
Marcel heeft in dit project het Digital Customer Success team opgezet en als interim manager ruim 9 maanden aangestuurd. Daarnaast heeft hij de verdere digitale transformatie van de Customer Success organisatie begeleid. Zijn vermogen te verbinden, klant-centraal denken, ervaring met organisatieverandering en systeem implementaties zorgen dat benodigde veranderingen in organisaties verankeren.

Aanpak

De Customer Life Cycle en Customer Journey inclusief bijbehorende mijlpalen zijn samen met alle interne stakeholders gedefinieerd om het proces te standaardiseren en de klant behandeling te professionaliseren. In dit programma was Marcel verantwoordelijk voor de definitie en uitrol van de Digital Customer Success journey en was hij daarmee een belangrijke stakeholder bij de implementatie van GainSight als Customer Success platform. Marcel heeft het Digital Customer Success Team opgericht en gemanaged om de Customer Success organisatie verder op te kunnen schalen met meer digitale ondersteuning.

Bereikte resultaten

Het aantal vertrekkende klanten is gedaald doordat de organisatie is overgestapt op een customer centric aanpak. Hierdoor wordt de klant beter bediend en heeft niet meer het gevoel van de ene afdeling naar de andere afdeling te worden gestuurd op basis van de slecht afgestemde interne processen. Er is een beter inzicht in de tevredenheid van de klant en in welke fase van de levenscyclus deze bij de leverancier is. Klanten worden pro-actief benaderd op basis van diverse kenmerken en gebeurtenissen.

Doorslaggevend in dit project

Cruciaal in dit project was de flexibele aanpak. Customer Success is een vakgebied dat op zichzelf nog redelijk nieuw was en voor deze organisatie in het bijzonder. Dat vergde veel overleg en een gezamenlijk leerproces voor alle stakeholders. De verbindende capaciteiten van Marcel in combinatie met procesmatig inzicht en kennis van software implementaties hebben ervoor gezorgd dat dit project een succes is geworden.

Service-organisatie geoptimaliseerd

Klantcase

Service-organisatie geoptimaliseerd

Probleem

Vertrek van de Director Operations in de UK-vestiging (ruim 500 medewerkers) van een ERP-software company en kwaliteitsproblemen in de service activiteiten.

Peter heeft dit project uitgevoerd in 6 maanden, waarbij hij van maandag t/m vrijdag in de UK verbleef. De service-organisatie voelde zich gesterkt door de inbreng van Peter en de gehele organisatie kwam meer in evenwicht. Door sales een sterk en helder aanbod van services te verstrekken, konden accountmanagers succesvoller in het salesproces opereren. Niet alleen de sales afdeling werd veel positiever over het aanbod, maar ook de waardering van het services personeel en klanten liep sterk op.

Zijn directe communicatiestijl en leiderschap zorgde voor de gewenste duidelijkheid en rust. Zijn analytisch vermogen werd op de proef gesteld bij het onder controle krijgen van de probleemprojecten. Ook het interculturele aspect van een directe Nederlander in de UK was voor hem geen probleem. In goede samenwerking met de Country Manager kreeg de gehele organisatie een nieuwe boost. Doorzettingsvermogen en overtuigingskracht zorgde ervoor dat dit project met succes vroegtijdig werd afgerond.

Aanpak

Positie van de services in de gehele organisatie werd sterk verbeterd. Voorheen was sales zeer dominant, wat zorgde voor een onevenwichtige situatie. Binnen 6 maanden werd een volledige turn around bewerkstelligd. De sales propositie van de services werd gewijzigd en de controle over de projecten kwam weer terug. Van acht probleemprojecten werden er vier opgelost en afgerond. Een project werd stopgezet en partijen kwamen tot een overeenkomst omtrent de scheiding. Drie overgebleven projecten konden voortgezet worden met een strakkere aansturing. Een nieuwe gestandaardiseerde aanpak werd geïmplementeerd. Organisatie werd aangepast aan de nieuwe manier van werken. Dit hield in dat een aantal wijzigingen werden doorgevoerd in de plaats van activiteiten in de organisatie en het management daarvan.

Bereikte resultaten

De nieuwe manier van werken leverde een versterking van de service-organisatie op, waardoor de gehele organisatie meer in evenwicht kwam. Dit resulteerde aan het eind van het project een verhoging van het billable percentage met 6 procentpunten. Door de nieuwe aanpak bij sales van services en de gestandaardiseerde uitvoering kwamen verlieslatende projecten niet meer voor. De slecht lopende projecten werden afgerond of vlot getrokken. Deze waren niet meer verlieslatend. Een sterk verlieslatend project werd stopgezet en met de klant werd een bevredigende oplossing gevonden. Na het project kon de markpositie verder versterkt worden; steeds grotere organisaties werden als klant binnengehaald.

Doorslaggevend in dit project

De sleutel tot het succes was het herstellen van het evenwicht in de organisatie. Veel meer het gevoel, dat we samen werken en zorgen voor het succes van de klant. Voorheen had sales een soort van exclusiviteit op dit succes. Dat werd na het project veel meer gedeeld door het gehele team. Concreet werd er een focus gerealiseerd op standaardisatie van het sales en implementatieproject. Het opzetten van een Project Review Board, waar de 8 probleemtrajecten wekelijks werden gemonitord en besproken, was van groot belang om de projecten onder controle te krijgen. Het voorkomen van nieuwe probleemtrajecten was vanzelfsprekend ook cruciaal. Door de nieuwe zeer gestructureerde manier van werken werden doelen en afspraken voor de klanten duidelijker en konden de projectmanagers beter hun werk doen. De gehele organisatie werd zo klaargestoomd om de volgende stap te zetten in het groeiscenario.

Organisatie gered

Klantcase

Organisatie gered

Probleem

Verlieslatend onderdeel van een beursgenoteerd bedrijf, redden van faillissement. Deze organisatie, van ruim 120 medewerkers met verschillende activiteiten in de IT-sector, kon geen succesvolle strategie voor de toekomst ontwikkelen en realiseren.

Peter was verantwoordelijk voor dit project en heeft als interim-directeur de totale omwenteling van verliesgevend naar winstgevend geleid. Leiderschap en overtuiging alsmede sterke change management vaardigheden zijn ingezet door Peter. Motiveren en inspireren zorgden voor een sterke “can-do mentaliteit”, wat het succes mogelijk maakte.

Aanpak

Na analyse van de gehele organisatie en haar business propositie is een nieuwe strategie opgesteld.  Allereerst werd het vertrouwen in eigen kunnen hersteld. Het gehele team werd van de juiste en meest actuele informatie voorzien. Deze transparantie en de mogelijkheid om mee te denken en te doen, zorgde voor de juiste mentaliteit en sfeer, die nodig was om de veranderingen door te voeren.  Kernactiviteiten werden opnieuw gedefinieerd en kwalitatief sterk verbeterd. Activiteiten die niet pasten in de nieuwe strategie, zijn geoptimaliseerd en verkocht. Lopende projecten zijn afgerond en andere activiteiten stopgezet. In de laatste fase werd deze unit succesvol geïntegreerd in een bestaande unit van hetzelfde beursgenoteerde bedrijf.

Bereikte resultaten

Zonder reorganisatiebudget werd na drie kwartalen al zwarte cijfers geschreven, twee kwartalen voor op de planning. Bij aanvang werd dit probleem als het meest kritieke in de organisatie gezien door de RvC. Na integratie met een bestaande unit groeide dit onderdeel explosief en werd een van de meest winstgevende onderdelen. De sfeer in de organisatie was veel positiever dan voorheen, zodat verder professionalisering mogelijk werd.

Doorslaggevend in dit project

Cruciaal was de analyse van de business propositie en het herstellen van de trots van de organisatie.  Er was geen focus en geen duidelijke visie wat wel en wat niet te doen. De nieuwe propositie opstellen en implementeren was van levensbelang, alsmede het vertrouwen herstellen in de eigen capaciteiten. Hierbij was change management essentieel. Door de gehele staf te motiveren en een helder doel te geven, werd de benodigde focus verkregen.