Service-organisatie geoptimaliseerd

Klantcase

Service-organisatie geoptimaliseerd

Probleem

Vertrek van de Director Operations in de UK-vestiging (ruim 500 medewerkers) van een ERP-software company en kwaliteitsproblemen in de service activiteiten.

Peter heeft dit project uitgevoerd in 6 maanden, waarbij hij van maandag t/m vrijdag in de UK verbleef. De service-organisatie voelde zich gesterkt door de inbreng van Peter en de gehele organisatie kwam meer in evenwicht. Door sales een sterk en helder aanbod van services te verstrekken, konden accountmanagers succesvoller in het salesproces opereren. Niet alleen de sales afdeling werd veel positiever over het aanbod, maar ook de waardering van het services personeel en klanten liep sterk op.

Zijn directe communicatiestijl en leiderschap zorgde voor de gewenste duidelijkheid en rust. Zijn analytisch vermogen werd op de proef gesteld bij het onder controle krijgen van de probleemprojecten. Ook het interculturele aspect van een directe Nederlander in de UK was voor hem geen probleem. In goede samenwerking met de Country Manager kreeg de gehele organisatie een nieuwe boost. Doorzettingsvermogen en overtuigingskracht zorgde ervoor dat dit project met succes vroegtijdig werd afgerond.

Aanpak

Positie van de services in de gehele organisatie werd sterk verbeterd. Voorheen was sales zeer dominant, wat zorgde voor een onevenwichtige situatie. Binnen 6 maanden werd een volledige turn around bewerkstelligd. De sales propositie van de services werd gewijzigd en de controle over de projecten kwam weer terug. Van acht probleemprojecten werden er vier opgelost en afgerond. Een project werd stopgezet en partijen kwamen tot een overeenkomst omtrent de scheiding. Drie overgebleven projecten konden voortgezet worden met een strakkere aansturing. Een nieuwe gestandaardiseerde aanpak werd geïmplementeerd. Organisatie werd aangepast aan de nieuwe manier van werken. Dit hield in dat een aantal wijzigingen werden doorgevoerd in de plaats van activiteiten in de organisatie en het management daarvan.

Bereikte resultaten

De nieuwe manier van werken leverde een versterking van de service-organisatie op, waardoor de gehele organisatie meer in evenwicht kwam. Dit resulteerde aan het eind van het project een verhoging van het billable percentage met 6 procentpunten. Door de nieuwe aanpak bij sales van services en de gestandaardiseerde uitvoering kwamen verlieslatende projecten niet meer voor. De slecht lopende projecten werden afgerond of vlot getrokken. Deze waren niet meer verlieslatend. Een sterk verlieslatend project werd stopgezet en met de klant werd een bevredigende oplossing gevonden. Na het project kon de markpositie verder versterkt worden; steeds grotere organisaties werden als klant binnengehaald.

Doorslaggevend in dit project

De sleutel tot het succes was het herstellen van het evenwicht in de organisatie. Veel meer het gevoel, dat we samen werken en zorgen voor het succes van de klant. Voorheen had sales een soort van exclusiviteit op dit succes. Dat werd na het project veel meer gedeeld door het gehele team. Concreet werd er een focus gerealiseerd op standaardisatie van het sales en implementatieproject. Het opzetten van een Project Review Board, waar de 8 probleemtrajecten wekelijks werden gemonitord en besproken, was van groot belang om de projecten onder controle te krijgen. Het voorkomen van nieuwe probleemtrajecten was vanzelfsprekend ook cruciaal. Door de nieuwe zeer gestructureerde manier van werken werden doelen en afspraken voor de klanten duidelijker en konden de projectmanagers beter hun werk doen. De gehele organisatie werd zo klaargestoomd om de volgende stap te zetten in het groeiscenario.

Organisatie gered

Klantcase

Organisatie gered

Probleem

Verlieslatend onderdeel van een beursgenoteerd bedrijf, redden van faillissement. Deze organisatie, van ruim 120 medewerkers met verschillende activiteiten in de IT-sector, kon geen succesvolle strategie voor de toekomst ontwikkelen en realiseren.

Peter was verantwoordelijk voor dit project en heeft als interim-directeur de totale omwenteling van verliesgevend naar winstgevend geleid. Leiderschap en overtuiging alsmede sterke change management vaardigheden zijn ingezet door Peter. Motiveren en inspireren zorgden voor een sterke “can-do mentaliteit”, wat het succes mogelijk maakte.

Aanpak

Na analyse van de gehele organisatie en haar business propositie is een nieuwe strategie opgesteld.  Allereerst werd het vertrouwen in eigen kunnen hersteld. Het gehele team werd van de juiste en meest actuele informatie voorzien. Deze transparantie en de mogelijkheid om mee te denken en te doen, zorgde voor de juiste mentaliteit en sfeer, die nodig was om de veranderingen door te voeren.  Kernactiviteiten werden opnieuw gedefinieerd en kwalitatief sterk verbeterd. Activiteiten die niet pasten in de nieuwe strategie, zijn geoptimaliseerd en verkocht. Lopende projecten zijn afgerond en andere activiteiten stopgezet. In de laatste fase werd deze unit succesvol geïntegreerd in een bestaande unit van hetzelfde beursgenoteerde bedrijf.

Bereikte resultaten

Zonder reorganisatiebudget werd na drie kwartalen al zwarte cijfers geschreven, twee kwartalen voor op de planning. Bij aanvang werd dit probleem als het meest kritieke in de organisatie gezien door de RvC. Na integratie met een bestaande unit groeide dit onderdeel explosief en werd een van de meest winstgevende onderdelen. De sfeer in de organisatie was veel positiever dan voorheen, zodat verder professionalisering mogelijk werd.

Doorslaggevend in dit project

Cruciaal was de analyse van de business propositie en het herstellen van de trots van de organisatie.  Er was geen focus en geen duidelijke visie wat wel en wat niet te doen. De nieuwe propositie opstellen en implementeren was van levensbelang, alsmede het vertrouwen herstellen in de eigen capaciteiten. Hierbij was change management essentieel. Door de gehele staf te motiveren en een helder doel te geven, werd de benodigde focus verkregen.