Service-organisatie geoptimaliseerd

Klantcase

Service-organisatie geoptimaliseerd

Probleem

Vertrek van de Director Operations in de UK-vestiging (ruim 500 medewerkers) van een ERP-software company en kwaliteitsproblemen in de service activiteiten.

Peter heeft dit project uitgevoerd in 6 maanden, waarbij hij van maandag t/m vrijdag in de UK verbleef. De service-organisatie voelde zich gesterkt door de inbreng van Peter en de gehele organisatie kwam meer in evenwicht. Door sales een sterk en helder aanbod van services te verstrekken, konden accountmanagers succesvoller in het salesproces opereren. Niet alleen de sales afdeling werd veel positiever over het aanbod, maar ook de waardering van het services personeel en klanten liep sterk op.

Zijn directe communicatiestijl en leiderschap zorgde voor de gewenste duidelijkheid en rust. Zijn analytisch vermogen werd op de proef gesteld bij het onder controle krijgen van de probleemprojecten. Ook het interculturele aspect van een directe Nederlander in de UK was voor hem geen probleem. In goede samenwerking met de Country Manager kreeg de gehele organisatie een nieuwe boost. Doorzettingsvermogen en overtuigingskracht zorgde ervoor dat dit project met succes vroegtijdig werd afgerond.

Aanpak

Positie van de services in de gehele organisatie werd sterk verbeterd. Voorheen was sales zeer dominant, wat zorgde voor een onevenwichtige situatie. Binnen 6 maanden werd een volledige turn around bewerkstelligd. De sales propositie van de services werd gewijzigd en de controle over de projecten kwam weer terug. Van acht probleemprojecten werden er vier opgelost en afgerond. Een project werd stopgezet en partijen kwamen tot een overeenkomst omtrent de scheiding. Drie overgebleven projecten konden voortgezet worden met een strakkere aansturing. Een nieuwe gestandaardiseerde aanpak werd geïmplementeerd. Organisatie werd aangepast aan de nieuwe manier van werken. Dit hield in dat een aantal wijzigingen werden doorgevoerd in de plaats van activiteiten in de organisatie en het management daarvan.

Bereikte resultaten

De nieuwe manier van werken leverde een versterking van de service-organisatie op, waardoor de gehele organisatie meer in evenwicht kwam. Dit resulteerde aan het eind van het project een verhoging van het billable percentage met 6 procentpunten. Door de nieuwe aanpak bij sales van services en de gestandaardiseerde uitvoering kwamen verlieslatende projecten niet meer voor. De slecht lopende projecten werden afgerond of vlot getrokken. Deze waren niet meer verlieslatend. Een sterk verlieslatend project werd stopgezet en met de klant werd een bevredigende oplossing gevonden. Na het project kon de markpositie verder versterkt worden; steeds grotere organisaties werden als klant binnengehaald.

Doorslaggevend in dit project

De sleutel tot het succes was het herstellen van het evenwicht in de organisatie. Veel meer het gevoel, dat we samen werken en zorgen voor het succes van de klant. Voorheen had sales een soort van exclusiviteit op dit succes. Dat werd na het project veel meer gedeeld door het gehele team. Concreet werd er een focus gerealiseerd op standaardisatie van het sales en implementatieproject. Het opzetten van een Project Review Board, waar de 8 probleemtrajecten wekelijks werden gemonitord en besproken, was van groot belang om de projecten onder controle te krijgen. Het voorkomen van nieuwe probleemtrajecten was vanzelfsprekend ook cruciaal. Door de nieuwe zeer gestructureerde manier van werken werden doelen en afspraken voor de klanten duidelijker en konden de projectmanagers beter hun werk doen. De gehele organisatie werd zo klaargestoomd om de volgende stap te zetten in het groeiscenario.

Teamleden die elkaar aanvullen

Klantcase

Teamleden die elkaar aanvullen

Probleem

De klant kampte met een slechte aansluiting van het oude ERP-systeem op de huidige business en met stijgende onderhoudskosten om het ERP-systeem in de lucht te houden. Dit was aanleiding om te migreren van AX2009 naar Dynamics 365 Finance & Operations.  Een van de oorzaken van de stijgende onderhoudskosten waren de internationale wijzigingen in wet- en regelgeving. Tevens zorgde de groei van de organisatie, naar een omzet boven de 250 miljoen euro, voor de noodzaak om de warehouse managementprocessen opnieuw in te richten.

Maarten was de projectleider voor dit project. Maarten creëert vertrouwen. Met energie en enthousiasme weet Maarten projectleden te inspireren en goed presterende (project)teams te creëren, die in staat zijn om zelfs een maand voor planning een ERP-systeem live te brengen.

Aanpak

Van een ‘oud’ on-premise ERP-systeem, naar een nieuw ERP-systeem dat beheerd wordt in de cloud is meer dan alleen een technische wijziging. Daarom hebben we gekozen voor een aanpak, waarbij we eerst de kleine administraties op het nieuwe systeem zijn gezet, om de techniek en het systeem goed te beheersen. Een van veranderingen, waar je als organisatie op moet anticiperen, zijn de releases die door de leverancier (in dit geval Microsoft) doorgedrukt worden. Voer je deze niet door, dan wordt het voor je gedaan. Als gevolg hiervan moet de organisatie frequenter testen.

Na een half jaar ervaring op te hebben gedaan, hebben we als team de sprong gemaakt om de grootste administratie, met de meeste interfaces en afhankelijkheden, te migreren naar het nieuwe platform. Als projectmethodiek hebben we gekozen voor een scrum aanpak en een team dat is samengesteld op basis van Belbin profielen. Daardoor kenden de project kernteamleden elkaars sterke en zwakke punten. Door het strak volgen van de gekozen projectmethodiek en een high performance team is het gelukt om een maand eerder dan gepland live gegaan, binnen budget en met de gewenste kwaliteit.

Bereikte resultaten

Een nieuwe ERP-systeem, dat een maand eerder beschikbaar was voor de business, waarbij de toekomstige wijzigingen in wet- en regelgeving sneller en makkelijker te verwerken zijn. Nieuwe, efficiëntere warehouseprocessen, waarbij scanning en computergestuurde picking en packing de standaard zijn. Een ERP-systeem, dat via de nieuwe technologieën gebruik kan maken van mobiele applicaties en nieuwe technieken (machine learning) en zorgt voor een aantal nieuwe functionaliteiten waar klanten op zaten te wachten.

Doorslaggevend in dit project

Elk project heeft tegenslagen, moeilijke fases en last van tijds -en budgetdruk. Een van de valkuilen binnen dit project was dat we het systeem nog mooier en beter wilden maken dan afgesproken. Het project liep nu eenmaal op schema. NRP heeft zich kunnen onderscheiden door het inbrengen van een ervaren projectleider, die in staat is om hoofd- en bijzaken uit elkaar te houden, de planning strak in de gaten hield en gericht bleef op het realiseren van de bedrijfsvoordelen. Een projectleider, die het team motiveerde, enthousiasmeerde en die als katalysator fungeerde door het inbrengen van best practices.

Organisatie gered

Klantcase

Organisatie gered

Probleem

Verlieslatend onderdeel van een beursgenoteerd bedrijf, redden van faillissement. Deze organisatie, van ruim 120 medewerkers met verschillende activiteiten in de IT-sector, kon geen succesvolle strategie voor de toekomst ontwikkelen en realiseren.

Peter was verantwoordelijk voor dit project en heeft als interim-directeur de totale omwenteling van verliesgevend naar winstgevend geleid. Leiderschap en overtuiging alsmede sterke change management vaardigheden zijn ingezet door Peter. Motiveren en inspireren zorgden voor een sterke “can-do mentaliteit”, wat het succes mogelijk maakte.

Aanpak

Na analyse van de gehele organisatie en haar business propositie is een nieuwe strategie opgesteld.  Allereerst werd het vertrouwen in eigen kunnen hersteld. Het gehele team werd van de juiste en meest actuele informatie voorzien. Deze transparantie en de mogelijkheid om mee te denken en te doen, zorgde voor de juiste mentaliteit en sfeer, die nodig was om de veranderingen door te voeren.  Kernactiviteiten werden opnieuw gedefinieerd en kwalitatief sterk verbeterd. Activiteiten die niet pasten in de nieuwe strategie, zijn geoptimaliseerd en verkocht. Lopende projecten zijn afgerond en andere activiteiten stopgezet. In de laatste fase werd deze unit succesvol geïntegreerd in een bestaande unit van hetzelfde beursgenoteerde bedrijf.

Bereikte resultaten

Zonder reorganisatiebudget werd na drie kwartalen al zwarte cijfers geschreven, twee kwartalen voor op de planning. Bij aanvang werd dit probleem als het meest kritieke in de organisatie gezien door de RvC. Na integratie met een bestaande unit groeide dit onderdeel explosief en werd een van de meest winstgevende onderdelen. De sfeer in de organisatie was veel positiever dan voorheen, zodat verder professionalisering mogelijk werd.

Doorslaggevend in dit project

Cruciaal was de analyse van de business propositie en het herstellen van de trots van de organisatie.  Er was geen focus en geen duidelijke visie wat wel en wat niet te doen. De nieuwe propositie opstellen en implementeren was van levensbelang, alsmede het vertrouwen herstellen in de eigen capaciteiten. Hierbij was change management essentieel. Door de gehele staf te motiveren en een helder doel te geven, werd de benodigde focus verkregen. 

High performance team sleutel tot succes

Klantcase

High performance team sleutel tot succes

Probleem

Krijg antwoorden uit uw data. Samen met een internationaal kennisinstituut uit Delft hebben we een project uitgevoerd om te kijken of het mogelijk is om door middel van data-analyse technieken (machine learning) voorspellingen kunnen doen ten aanzien van budgetoverschrijdingen bij projecten, die zij uitvoeren. Kunnen we in een vroeg stadium voorspellen welk project op budget gaat lopen, welk project 20% overschrijding zal krijgen etc.?

Maarten heeft dit project geleid. Met zorg heeft hij het projectteam samengesteld en de projectrandvoorwaarden gewaarborgd. Hij heeft ervoor gezorgd dat de internationale kennis op tijd beschikbaar was. In een kort tijdsbestek hebben we met dit team mooie resultaten behaald en veel geleerd over wat wel en niet werkt rondom machine learning.

Aanpak

Het project had een exploratief karakter. Met een klein team, samengesteld op basis van Belbin profielen hebben we zes weken samengewerkt aan het opstellen van een datamodel. Hiervoor hebben we de zeven stappen van machine learning gebruikt. Een stappenplan dat Google ook met succes gebruikt.

Bereikte resultaten

Na 6 weken hebben we onze resultaten aan de directie gepresenteerd. Naast diepere inhoudelijk kennis van nieuwe technieken, zoals machine learning, gelden de lessons learned van dit project voor veel meer projecten. Enkele voorbeelden: (innovatieve) projecten vereisen vertrouwen tussen teamleden en teamleden die elkaar complementeren, maak vooraf afspraken over de semantiek (taal) en zorg ervoor dat je data op orde hebt voordat je begint.

Doorslaggevend in dit project

Wij denken dat het cruciale moment vóór de start van het project lag. Het er samen over eens zijn, dat je moet stoppen met praten en analyseren, maar gewoon de tijd en ruimte vrij moet maken om dit soort exploratieve projecten te starten, zonder garantie op een goede afloop.

Samenwerken en kleiner denken

Klantcase

Samenwerken en kleiner denken

Probleem

Een innovatief ICT project, waarbij in een nieuwe dedicated cloud omgeving een generiek zaaksysteem voor de overheid wordt ontwikkeld, dreigt te mislukken. De belofte is niet mis: een generieke businessoplossing om primaire processen te modelleren waarmee zaakgericht werken binnen de overheid gemakkelijk en snel kan worden geïmplementeerd. Agentschap Telecom wil digitaliseren en is een van de eerste klanten. DICTU, de ICT-dienstverlener van het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat, is de leverancier. Na twee jaar werken is er beperkte voortgang en staan partijen tegenover elkaar. Een doorbraak is noodzakelijk.

Arie Huisman is programma manager van dit traject. Hij straalt rust en vertrouwen uit. Hij werkt hard met de stakeholders om resultaat te bereiken. Hij wil winnaars bij de klant en bij de leverancier. Hiervoor is het noodzakelijk, dat iedereen in de organisatie aanhaakt en de belangen onder ogen ziet. Pas dan kan een projectteam optimaal functioneren en resultaat hebben. Arie is ook in staat een managementteam te coachen in hun rol bij een complex business project.

Aanpak

Next Ready Partner Arie Huisman werd ingehuurd als programmamanager. Samen met de klant en de leverancier werd ervoor gekozen het project opnieuw in te richten, inclusief het vervangen van een aantal teamleden aan beide kanten. Het project werd opgesplitst in een programma portfolio van kleine deelprojecten, met eigen business cases en een overall benefit review plan. In plaats van waterval werken werd gekozen voor de introductie van Lean denken in de fase van proces re-design en een Agile Scrum werkwijze met tweewekelijkse opleveringen en met Prince II componenten in de governance. Het team van de leverancier werd bij de klant op locatie gebracht.

Naast de aandacht voor proces re-design en de technische realisatie kwam er concreet aandacht voor een veranderprogramma om de doelstellingen van een klantgerichte, resultaatgerichte en transparante organisatie handen en voeten te geven. Er werd immers een nieuwe manier van werken geïntroduceerd met impact over de verschillende afdelingen heen en het aantal medewerkers werd gereduceerd.

Bereikte resultaten

Deze nieuwe werkwijze leverde tastbare, werkbare componenten op en een livegang van een extern portaal voor 60.000 klanten, na zeven maanden. Van daaruit is er telkens meer functionaliteit toegevoegd voor externe klanten en voor eigen medewerkers. Het aantal medewerkers is gereduceerd en de total cost of ownership voor het applicatielandschap teruggebracht.

Om grip te krijgen op alle initiatieven voor nieuwe IT-projecten is daarnaast voor de gehele organisatie het projectportfolio ingericht. Hierbij werd voor het overgrote deel van de initiatieven vastgesteld, dat de business value onvoldoende was en zijn onnodige kosten voorkomen.

Doorslaggevend in dit project

Indien een project of programma slecht loopt heeft het zin te herijken met frisse nieuwe mensen om weer beweging te krijgen. Duidelijk en tijdig ingrijpen kan goed uitpakken. Samenwerken als team, met de leverancier en de afnemer, is noodzakelijk voor succes. Het groot denken vanuit de techniek met eisen en wensen, is in dit programma omgezet in klein denken in deelprojecten en direct business waarde toevoegen door ontwikkelde software zo snel mogelijk in gebruik te nemen. Next Ready Partners heeft een doorslaggevende rol gespeeld door het voortouw te nemen in de omslag van een technisch software ontwikkel IT-project naar een strategisch, business waarde creërend programma voor de lange termijn.

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Klantcase

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

Probleem

Bij een zeer innovatief bedrijf, dat recentelijk was doorgegroeid tot ruim tweeduizend medewerkers wereldwijd, werd een nieuwe manier van werken ingevoerd. Deze manier van werken was gericht op het effectiever en efficiënter samenwerken. Men wilde flexibeler, meer tijd en plaats onafhankelijk en meer resultaatgericht werken. Belangrijk onderdeel van deze verandering was de implementatie van een performance management systeem. Echter, het overgrote merendeel van de medewerkers en leidinggevenden had nog nooit met een performance management systeem gewerkt of functioneringsgesprekken gevoerd.

Juul Mulder heeft dit traject uitgevoerd en begeleid. Ze heeft de benodigde didactische en bedrijfskundige kennis en ervaring. Ze bereikt de gestelde doelen in coproductie, waarbij ze de organisatie een stap verder helpt, in plaats van de verantwoordelijkheid over te nemen. Juul werkt gestructureerd en is in staat te doen wat nodig is. Kenmerkend zijn haar scherpe analyses, hoge betrokkenheid en helderheid naar haar opdrachtgevers toe.

Aanpak

In het project zijn we gestart met het selecteren van een pilotgroep van ca. 15 leidinggevenden en 85 medewerkers vanuit verschillende afdelingen van de organisatie. Met ruim tien procent van deze doelgroep en met de belangrijkste stakeholders in de organisatie zijn gesprekken gevoerd om de opleidingsnoodzaak en -behoefte te bepalen. Op basis daarvan zijn 4 korte modules ontwikkeld en materialen voor on-the-job ondersteuning. Dit alles in nauwe samenwerking met de interne projectleider. Deze modules zijn uitgevoerd gedurende één jaar, de materialen in gebruik genomen en ieder onderdeel is uitgebreid geëvalueerd met alle betrokkenen. Modules, ondersteunende materialen en de applicaties werden aangepast waar nodig.

Daarna is er opgeschaald naar een veel grotere doelgroep. Hiervoor werd een pool van externe trainers en een pool van interne co-trainers opgeleid en begeleid. Opnieuw werd er uitgebreid geëvalueerd en aangepast waar nodig. Tot slot, werd de rest van de organisatie getraind en alle kennis, ervaring en materialen overgedragen aan de HR-functie.

Bereikte resultaten

Goed voorbereide en uitgevoerde functioneringsgesprekken geïmplementeerd, met opvolging. Meer en betere samenwerking, meer resultaatgericht en flexibel werken. Een meer objectieve en consistente beoordeling en beloning door de hele organisatie heen. Medewerkers op verschillende niveaus met nieuwe didactische vaardigheden, die ze ook voor andere situaties en projecten kunnen inzetten.

Doorslaggevend in dit project

In zo’n breed programma, dat alle medewerkers raakt, is het van groot belang om vanaf het begin aan draagvlak te werken en alle feedback serieus te nemen. De meest enthousiaste medewerkers, maar ook de meest kritische medewerkers werden gebruikt voor de verschillende verbeterslagen en als co-trainers. Daarnaast is het essentieel om vanaf het begin de link tussen het performance management systeem en de beloning van medewerkers helder te houden.